华锦集团“135”管理模式 为制度落地“最后一公里”破题

如何将纸面上的制度有效转化为管理效能，是众多国有企业深化改革中面临的共同挑战。北方华锦化学工业集团有限公司（以下简称“华锦集团”）通过管理机制创新，给出了自己的答案。该公司紧扣国企改革深化提升行动要求，围绕“职能管理向流程管理转变”目标，系统构建并全面实施“135”流程管控模式，打通制度落地“最后一公里”，为企业高质量发展注入强劲动力。

“一张图”精准导航：让制度“看得懂、用得上”

华锦集团坚持以企业战略目标为牵引，全面梳理核心业务领域的所有流程节点，形成层级分明、逻辑清晰的可视化图谱，实现制度和流程的紧密联动、无缝衔接，将制度要求精准传导至业务末端。

确保纵向穿透，细化四级流程架构。遵循“主干业务流程决定组织结构”原则，建立L1（业务域）-L2（流程组）-L3（流程）-L4（活动）四级流程架构，明确关键控制点与衔接关系，使每项制度要求精准对应具体流程环节，实现从战略到岗位的逐级分解，杜绝“两张皮”现象。

确保横向归类，搭建流程业务框架。结合企业价值创造需求，将流程划分为“战略发展类”“核心业务类”“管理支持类”三大类别，据此对207项流程图精细归类，形成安全环保、科研开发等15个流程小类，并为每类匹配标准，使制度从“抽象要求”转为“具体操作步骤”。

确保压实责任，明确流程治理层级。基于流程图谱，建立“统一领导、归口管理、分工负责”的流程治理架构。归口部门统筹监督，业务部门负责本领域流程设计与优化，分（子）公司落实执行与反馈，形成权责清晰的管理闭环。

“三项机制”动态优化：让制度“活起来、更管用”

围绕流程“规划－发布－执行－优化”的全生命周期，建立三项关键机制，精准发现制度中存在的盲点、堵点、漏点，通过优化流程推动制度修订，确保制度的科学、有效，可执行性提升。

建立前瞻协同的立项与会审机制。坚持目标、问题、价值三重导向，结合内外部环境和企业发展需求，动态调整流程立项；对跨部门、环节复杂的核心流程，组织业务骨干与行业专家集中会审，提前厘清部门接口、化解权责矛盾，确保制度要求无缝嵌入。

建立规范统一的审批与发布机制。制定统一的流程审批标准，从可操作性、规范性、协作性等维度严格审核，确保重点制度与流程图、流程说明“同步编制、同步审批、同步发布、同步修订”，从源头保障制度与流程的一致性。

建立良性循环的评估与优化机制。通过员工满意度调查、专业部门审查等方式，定期开展流程评估，从业务整体角度评估流程目标的达成情况以及流程是否符合实际、是否可操作、是否简捷等，确定流程改进方向和目标。同时，通过评估发现的问题，反向推导制度的“空白”与“冲突”，形成“评价－反馈－优化－固化”的循环模式和长效机制。

“五重融合”刚性约束：让制度“长出牙齿、真落地”

着力推动流程管理与关键管理要素深度融合，通过构建多维一体的刚性执行保障体系，确保制度要求不折不扣落地。

与日常监督体系相融合。坚持“监督有力度、整改有闭环”原则，搭建业务线和职能线双重监督体系，强化按流程执行执行的刚性约束。业务部门将专项检查延伸至基层，及时纠偏；归口管理部门联合纪检、审计等部门开展联合检查，推动问题举一反三、闭环整改。

与考核激励体系相融合。将流程执行情况纳入各部门及岗位关键考核指标，通过对流程执行效率和改进成效的量化评估，形成“干好干坏不一样、执行优劣有奖惩”的鲜明导向，以考核“指挥棒”倒逼制度和流程执行从“被动遵守”向“主动践行”转变。

与内部控制体系相融合。定期更新《内控手册》，涵盖重点业务流程内容， 将内控要求深度嵌入流程节点，确保每一步业务流转都有对应的风控措施，实现业务操作与风险防控同步统一。

与信息化建设体系相融合。依托企业现有信息系统平台，将核心业务流程固化至信息系统，通过设置权限与审批路径，减少人为随意性，在系统层面确保制度得到强制约束和刚性执行。

与宣贯培训体系相融合。创新实施“流程场景化教学”，将制度条款转化为具体、可操作的业务流程，通过案例与图解使员工直观理解，培育“工作讲制度、办事循流程”的文化。

目前，华锦集团“135”流程管控模式已取得显著成效。该模式通过系统性的流程再造与机制创新，有效破解了制度落地难题，为集团高质量发展提供了坚实支撑。这一成功实践，为化工行业国有企业提升治理能力、深化管理变革提供了具有借鉴价值的“华锦经验”。