打破藩篱好“起舞”

　　——辽河油田曙光采油厂扁平化管理改革纪实

　　今年年初，《中国石油天然气股份有限公司关于推进“油公司”模式改革指导意见》在辽河油田百里油区犹如一声春雷炸响，油田所属曙采、高采、锦采、特油4家一线生产单位成为首轮试点改革“试验田”。

　　“现在管理更高效了，人浮于事现象没有了，员工收入增加了，抢着干活的人多了。”6月20日，谈起近1个月来开展的扁平化改革，辽河油田曙光采油厂601采油站站长张建国说。

　　改革前人浮于事

　　据张建国介绍，改革前，机构臃肿，人浮于事，生产效率上不去，原油产量难提高，中心站长日常工作疲于应付，既不能安心搞生产，又不能用力抓基础工作。这些突出矛盾和问题，成为阻碍油田企业实现高质量发展的“绊脚石”。

　　油公司模式的关键是扁平化，核心要义就是压缩中间管理层级。中间环节少了，精干了，企业生产经营活动运作效率提高了，生产管理、安全环保有保障了，企业流程更顺畅了，岗位员工的生产积极性被进一步激活。

　　曙光采油厂是辽河油田最大的采油厂，年产原油210万吨，占油田公司产量规模的1/5。扁平化管理改革前，中心站层级存在的各类固有矛盾该厂一个都不少。

　　“不改，没有出路;改，活力四射。”张建国说。

　　改革中稳步推进

　　曙光采油厂人事科是此次试点改革的牵头部门，按照有利于生产、有利于安全、有利于队伍稳定的原则，5月30日启动实施扁平化管理试点改革。在曙光采油厂7家采油作业区、机动采油大队、污泥处理厂、污水处理大队和两个热注作业区等12家基层单位，分两个阶段稳步推进。

　　扁平化改革第一阶段首先在7家采油作业区中间展开，共撤销34个中心站，7个维修队、7个地质队等51个小队级机构编制，将原来的124个自然站重新组建为80个采油站，从小队编制中剥离调整出来的150名相关人员全部充实到一线生产岗位。采油作业区机关按照职能设置为生产技术组、经营组、安全组和党群组，机关编制严格按照定岗定员执行。

　　第二阶段扁平化改革在两个热注作业区、机动采油大队、污泥处理厂、污水处理大队5个基层单位展开。按照方案要求，将撤销23个站队级机构，被调整人员将充实到用工紧张的一线生产岗位。

　　“扁平化管理实施办法前后修改了10余稿。”主抓此项工作的该厂领导表示，去年10月开始，该厂深入7家采油作业区基层班站，开展员工岗位配置调查摸底和工作量写实，最基础最真实的数据资料为今年的扁平化试点改革提供了依据。

　　为了确保试点在7000余人的采油大厂不发生“梗阻”现象，该厂多次召开专门讨论会，最终敲定缜密的扁平化改革实施办法。到目前为止，试点改革推进顺畅，运行高效。

　　改革后管理高效

　　“说起这变化，还真不小。”张建国说。

　　此前，张建国所在的中心站掌管着12号站和新3号站2个采油站。扁平化管理后，601采油站开井数由原来的100口减少至42口，管理人员由原来的60多人减至20余人。如今站上每天产油230吨，在超产线上运行，产量稳定、安全稳定、队伍稳定。

　　“扁平化管理后，管理权限虽然小了，但带来的好处却很多。”张建国说。他们原来管2个站，油井多，日常生产任务繁重，安全环保压力大，疲于应付。现在，他们的生产任务少了，压力轻了，每天可以腾出精力检查整改隐患，安全生产有了保障。

　　“扁平化管理给我最大的感受是每日报表填写少了，但要求更细，设备管理更严了。”曙光采油厂采油作业六区601采油站计量女工徐荷芳说。

　　“以前，管理幅度过大，中心站长疲于应付。如今，管理范围小了，站长便于掌控，工作衔接精干高效。另外，划小生产单元，采油站的生产优势更加突出，解决问题更有针对性。中心站层级干部被彻底解放出来，他们有更多的时间和精力搞生产、抓产量。”曙光采油厂人事科长表示。