山东重工：深化三项制度改革 助推高质量发展

　　回想起一年前中标山东重工潍柴集团“揭榜挂帅”项目、以普通工程师的身份成为全新一代高端“国六”柴油发动机产品开发团队负责人，36岁的董朵仍有些激动。

　　“这是我参加工作10年来最重要的转折点!要是论资历，我很难有这样的机会。”董朵说，当潍柴集团打破常规、面向全员组织竞标，她毅然参与挑战。中标既是肯定也是压力，她带着平均年龄不足30岁的年轻团队，将串行开发变为并行开发，提前7个月完成任务。凭借出色的业绩，2021年底，董朵被提拔为潍柴动力发动机研究院中卡平台室副主任。

　　凭实力排座次、以业绩定薪酬，这在山东重工集团已经成为硬规矩。近年来，这家企业以“三项制度”改革为抓手，持续深化“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的常态化管理体系，形成了“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人机制，干事创业生态不断优化。

　　山东重工集团董事长谭旭光介绍，在干部使用上，集团采用“公开竞聘+挑战现任”相结合的方式，实施“竞聘条件网上发布、评委现场打分、成绩当场公布”的“三公开”。权属企业潍柴集团分批次实施全体干部公开竞聘上岗，干部平均年龄降低到38.89岁；权属企业中国重汽集团2018年底改革重组以来，领导干部由1597人精减至1164人，“80后”占比由27.3%提升到64.69%。

　　同时，山东重工强化考核刚性约束，突出事业为上、业绩导向原则，实现领导干部“下”的常态化。仅2020年，集团就因考评优秀提拔干部66人次；因考评不称职、不担当、不作为等问题，490人次被降职、免职或转岗。谭旭光说，“用实力说话”的干部能上能下机制，已成为企业市场化、高效运转的强劲动力。

　　在员工队伍活力的保持上，山东重工提出“不养闲人、不养懒人、不养享受型的人、不养能力差的人”，持续完善全员绩效考核制度，将五级考评结果与岗位调整、教育培训等挂钩。员工连续两年或三年内累计两次考评结果为“不称职”，且综合研判为不胜任的，实施岗位调整或视情况依法协商解除劳动合同。2021年，因考核不称职被调整岗位、协商解除劳动合同的共有726人。

　　正向激励方面，山东重工针对各类人员业务特点，分类设置了生产工人班产量日工资机制、采购人员降成本奖励机制、营销人员营销增量奖励机制、研发人员科技创新奖励机制等增量激励制度，使薪酬与业绩充分挂钩，部分同岗位人员薪酬差异超过4倍。

　　谁能干就让谁干。山东重工瞄准“卡脖子”关键核心技术突破，与潍柴集团、中国重汽高管签署29个“军令状”项目;同时，按照“竞争性强”“透明性强”“目标性强”的原则，推出“揭榜挂帅”机制公开招标，并设置标准化的项目激励标准与规则：“军令状”项目单项最高奖励2000万元，“揭榜挂帅”项目单项最高700万元。两家权属企业146名中标项目负责人中，包括董朵在内的46人中标时只是一般科技人员。

　　大刀阔斧的改革，全面激发了山东重工集团干部员工的干事创业激情，推动企业持续高质量高速发展。2021年，集团营业收入超过5000亿元，利润总额超过200亿元。