北元化工：一份出彩的“中考”成绩单 　　

　　截至6月21日，聚氯乙烯累计完成年度计划产量的53%，烧碱累计完成年度计划产量的52%，电石累计完成年度计划产量的50%，熟料累计完成年度计划产量的57%，发电完成年度计划发电量的53%……

　　2020年上半年，面对国内外疫情防控、产品价格下行压力等困难局面，北元化工坚持高质量发展理念，紧紧围绕“安全、效益、上市、发展”核心任务，坚持目标不变、任务不减、标准不降、干劲不松，狠抓安全生产管理，大力推行低成本战略，深入开展节支创效工作，生产经营各项指标实现时间任务“双过半”，交出了一份出彩的“中考”成绩单。

走出党建引领安全生产新路径

　　安全环保是生产系统安稳长满优运行的基石，更是化工企业高质量发展的根本要求。北元化工坚持党建引领安全生产工作，坚守“发展决不能以牺牲安全为代价”这条不可逾越的红线，建立党建引领安全生产工作机制及考核评价机制，把企业的安全生产和党建工作深度融合，大力开展“安全生产开门红专项激励”、生产系统“防酷暑、保安稳、抗疫情”专项激励活动，通过爬坡过坎激励措施激发员工主动参与安全生产工作，开展以重大危险源、危险性作业等主题的安全季度亮点活动，管控大风险、消除大隐患、预防大事故。

　　经过三年多的时间，公司将安全标准化、安全文化和过程安全管理融合形成了具有北元特色的“三位一体”安全生产管控体系，如何将这套行之有效的体系落实到安全生产管理的各个层面、各个环节和基层一线，是公司目前面临的一大难题。从4月份开始，公司围绕“基于风险的安全生产管控体系如何落地”主题，组织全员开展大讨论活动，积极探索和构建安全管理长效机制，筑牢安全根基，努力实现“零伤害”目标。

低成本战略引领节支创效新风尚

　　面对新冠肺炎疫情带来的不利因素和行业竞争日趋激烈的严峻形势，如何找准节支点和创效点，减少费用支出，挖掘创效空间，这个问题已经成为公司全体员工议论最多的话题。

　　一点一滴深挖潜，一分一厘巧增效。公司牢固树立“省下的就是挣下的”和“节约就是增效”的理念，全力实施“低成本”战略，聚焦利润增长点，围绕运行成本、消耗成本、工程项目、采购成本、营销成本等工作，全员、全过程、全方位挖潜增效，以算账搞生产，以算账抓经营，将算账意识贯穿到安全生产的全过程，融入到经营管理的各个环节。

　　“面对严峻的市场环境，我们要紧盯年度目标，抓住成本投入这个‘牛鼻子’，做好节支创效这篇大文章，坚决完成年度生产经营任务。”公司总经理刘延财坚定地说。

　　节支创效，关键在于精打细算。公司坚持“岗位就是利润源，人人都是创效者”，在节支降耗、创新创效上下足功夫，积极探索新举措、新办法，全力答好节支必答题、交出创效合格卷。一方面，多渠道降低原材料采购价格，提高原料采购质量，梳理出25项具体措施，电石、原煤采购价格比同期分别降低了9%、12%。另一方面，以系统优化提高系统运行率、负荷率，挖潜能降消耗为抓手，采取开展生产系统增收节支创效大讨论、创效指标红黄旗警示、分专业评估设备安全运行、修旧利废等措施，进行创效工作日公示、周总结、月汇总，多项生产指标创历史最优。

优化营销模式拓宽创收新渠道

　　产品不仅要产得出，还得卖得好。在市场异常严峻的背景下，2020年，公司充分发挥销售的龙头作用，灵活调整销售策略，适时采取灵活定价、小订单销售、加大出口销量等模式，拓宽销售渠道，努力实现产销平衡和利润最大化。上半年PVC、烧碱、水泥等主要产品销量均超计划完成了任务。

　　完善网络销售平台，提高企业收益。公司坚持传统模式与新模式并存、线上和线下模式相结合、国内外市场优势互补的销售理念，借助“一带一路”沿线区位优势及“互联网+”趋势，优化完善企业内部电子销售平台建设，加强产品出口和电销业务管理，提高企业收益。

　　深化产品差异化营销策略，引领市场需求。2020年，公司坚持以市场需求为导向，主动拓展产品种类或型号，及时调整各型号产品销量比例，加大市场需求前景好、产品附加值高的产品市场推广，推进形成产品绝对竞争优势。同时，紧跟市场对绿色、环保、高端制品需求持续增长的新趋势，把握市场机遇，加大产品在高端制品领域的推广应用，促进产品差异化营销策略向纵深发展。

　　加强物流管理，降低运输费用。一方面，公司关注国家铁路、港口及“一带一路”运输网络建设，加快周边物流集散地运输网络布局，整合物流运输资源，深化汽、铁、海多式联运模式，提高公司铁路专用线站台管理水平。另一方面，积极采取汽、海运输竞价模式，全面推行网上竞价，合理设置铁路站点和异地库房，推进物流运输“点-线-面”各环节布局，使主要产品运费都大幅降低，节约运费1100余万元。

改革创新激发企业发展新活力

　　“改革”永远是企业发展路上的关键词。以改革创新推动企业高质量发展，是北元化工近几年以来的鲜明特点。

　　进入2020年，公司在“改”中寻突破，在“变”中谋发展，大力推进“三项制度”改革，重点在所属单位热电分公司推行组织机构改革，补齐管理短板，提高管理效能，激活发展活力。

　　在热电分公司机构改革推进会上，公司党委书记、董事长刘国强讲道：“这次组织机构改革符合国家关于国企改革的方向，有利于企业提质增效，提升核心竞争力，各级管理人员要各司其职、密切配合，制定配套管理措施，协同推进落实，确保机构改革改出效率，改出效果、改出效益。”

　　机构臃肿、层级过多、力量分散是热电分公司一直存在的问题。为实现“瘦身健体”，热电分公司通过除盐与污水合并，化水与运行合并，检修与设备合并，将四科室三分厂合并为四科室，管理层级“由四变三”，避免了科室分厂之间的职能和业务重合，解决了互相推诿扯皮、不能形成合力的问题。

　　部门少了，效率更高了;坐办公室的人少了，下生产现场的人多了。“以前我们在工作中有一些好的想法或者是遇到的问题不能第一时间解决，需要层层请示或汇报领导，现在好了，通过改革，使上下级之间沟通更加直接，我们基层员工能及时知晓公司的一些政策，工作中一些金点子也能及时传递给公司领导，工作效率更高了，解决问题更快了。”基层班长刘义说道。　(李建军)