疫情暴发以来,西北油田采油三厂一直保持正常生产,基本未受各种防控措施的影响。这要归功于该厂开发打造的智能财务子系统。然而,在员工们看来,疫情期间方便人员隔离、禁绝病毒传播只是一个意外收获,更重要的是让财务核算融入生产经营,提高了成本管理水平,缓解了开发后期开采难度加大,作业增多,成本上升的局面。
他们按照数据全面感知、业财数据全面融合和经营决策支撑三步走规划。初步构建以任务书为核心的事前预算平台;以“大智移云物”为基础的敏捷工作量获取体系;以RPA流程自动化为标志的财务会计处理体系;以价值引领为目标的经营决策平台。
“干完活,在手持终端平板上一点,工作量、分项得分、价格、综合费用一目了然。”员工们表示,去年开发投用“数据终端+数据远传”后,工作量实现了“日清月结”。
建库,数据发挥功能
智能财务的基础是数据的利用,要打好这个基础,首先就是建库。这项工作从前年上半年就开始了。
为了能够收集到数据,他们对管理流程做了调整,比如细化任务书模版,优化任务书的签发模式。任务书一井一开、一事一开,量、价、费用都齐全,提升了任务书签发时效,增强了预算管控能力,实现了“干什么、为什么、概算多少”体现在源头。
在收集整理阶段,他们通过收集、汇总历史和现有合同价格信息,在集成阶段,接入定额信息,在修正、完善阶段,输入零星预算价格,初步建立采油三厂价格库,然后嵌入手持终端、结算系统,任务书、为实现工作量的自动概算打下基础,使数据发挥了管理功能。
优化,消除成本盲区
三厂每年的现场作业有几千次,所用的物资材料和零配件有上万种,做好成本控制尤为重要,同时定价也能够敏感反映市场变化。然而,这在过去却常因财务工作的繁琐复杂而成为管理盲区。实现了智能财务后,数据模式的运行让过去很繁难的工作变得轻松简单了。
去年,他们重视工作量结算向质量和效益结算转变,调整了价格构成,泵车扫线由按小时结算转变为按公里结算,零星吊装和零星维护作业按区块、按月结算,不但提升了造价和预算管理水平,也提高了工作效率,降低了审计风险。全年泵车扫线,由按小时结算转变为按公里结算,可优化16万元/年;零星吊装由按公里、吊装时间结算,转变为按月按区块结算,可优化9.6万元/年;小维护班由日常零星维护结算,转变为按月按区块结算,井场维护费可优化210万元/年。
通过算帐对比,他们又建议调整生产模式。高压掺稀泵替代柴驱泵车,可优化 440万元/年;电驱泵车替代柴驱泵车,可优化60万元/年;仿压裂注水,高压注水泵替代千型泵车,可优化108万元/年。
同时,大数据的运用,还能帮助企业根据市场供求关系,对工作量大幅上升或者市场饱和的业务,通过加强市场竞争方式降低价格。天然气回收由0.39元/立方米下降到0.21元/立方米,可优化81万元/年;泵车注水,可优化432万元/年;机组泵注水,可优化105万元/年。
制度,人人担起责任
财务智能化,只是手段和工具,要发挥作用,还需要制度作保证,需要人的能动性的发挥。因此,智能财务既为制度提供改进和落实的手段,又靠制度来影响生产经营。
今年年初,该厂对“两表一书”进行重新修订, 从而使成本管理不但实现了对费用发生起始到终点“横向到边,纵向到底”的全覆盖,还把责任落实在厂级、科室和个人身上。
《采油三厂2020年预算管理责任表》,在年初预算指标分解过程中,把责任明确清晰地,落实到厂领导、科室负责人及相关业务人员,并明确了奖惩机制.
《采油三厂2020年成本管理指标》,通过“计划财务科+业务管理科室+基层单位”三方对接的方式,将6项分队可控成本管控责任下沉到两区一部,配套考核机制,强化基层单位成本管控意识。
《采油三厂预算外支出财务指导书》,则根据生产经营的实际,实行了动态管理,强调严格执行三级审核制度,提升成本管控能力。同时,也方便适时适事适势作出调整。
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