智能财务赋能企业管理——西北油田采油三厂智能财务建设纪实

　　疫情暴发以来，西北油田采油三厂一直保持正常生产，基本未受各种防控措施的影响。这要归功于该厂开发打造的智能财务子系统。然而，在员工们看来，疫情期间方便人员隔离、禁绝病毒传播只是一个意外收获，更重要的是让财务核算融入生产经营，提高了成本管理水平，缓解了开发后期开采难度加大，作业增多，成本上升的局面。

　　他们按照数据全面感知、业财数据全面融合和经营决策支撑三步走规划。初步构建以任务书为核心的事前预算平台;以“大智移云物”为基础的敏捷工作量获取体系;以RPA流程自动化为标志的财务会计处理体系;以价值引领为目标的经营决策平台。

　　“干完活，在手持终端平板上一点，工作量、分项得分、价格、综合费用一目了然。”员工们表示，去年开发投用“数据终端+数据远传”后，工作量实现了“日清月结”。

　　建库，数据发挥功能

　　智能财务的基础是数据的利用，要打好这个基础，首先就是建库。这项工作从前年上半年就开始了。

　　为了能够收集到数据，他们对管理流程做了调整，比如细化任务书模版，优化任务书的签发模式。任务书一井一开、一事一开，量、价、费用都齐全，提升了任务书签发时效，增强了预算管控能力，实现了“干什么、为什么、概算多少”体现在源头。

　　在收集整理阶段，他们通过收集、汇总历史和现有合同价格信息，在集成阶段，接入定额信息，在修正、完善阶段，输入零星预算价格，初步建立采油三厂价格库，然后嵌入手持终端、结算系统，任务书、为实现工作量的自动概算打下基础，使数据发挥了管理功能。

　　优化，消除成本盲区

　　三厂每年的现场作业有几千次，所用的物资材料和零配件有上万种，做好成本控制尤为重要，同时定价也能够敏感反映市场变化。然而，这在过去却常因财务工作的繁琐复杂而成为管理盲区。实现了智能财务后，数据模式的运行让过去很繁难的工作变得轻松简单了。

　　去年，他们重视工作量结算向质量和效益结算转变，调整了价格构成，泵车扫线由按小时结算转变为按公里结算，零星吊装和零星维护作业按区块、按月结算，不但提升了造价和预算管理水平，也提高了工作效率，降低了审计风险。全年泵车扫线，由按小时结算转变为按公里结算，可优化16万元/年;零星吊装由按公里、吊装时间结算，转变为按月按区块结算，可优化9.6万元/年;小维护班由日常零星维护结算，转变为按月按区块结算，井场维护费可优化210万元/年。

　　通过算帐对比，他们又建议调整生产模式。高压掺稀泵替代柴驱泵车，可优化 440万元/年;电驱泵车替代柴驱泵车，可优化60万元/年;仿压裂注水，高压注水泵替代千型泵车，可优化108万元/年。

　　同时，大数据的运用，还能帮助企业根据市场供求关系，对工作量大幅上升或者市场饱和的业务，通过加强市场竞争方式降低价格。天然气回收由0.39元/立方米下降到0.21元/立方米，可优化81万元/年;泵车注水，可优化432万元/年;机组泵注水，可优化105万元/年。

　　制度，人人担起责任

　　财务智能化，只是手段和工具，要发挥作用，还需要制度作保证，需要人的能动性的发挥。因此，智能财务既为制度提供改进和落实的手段，又靠制度来影响生产经营。

　　今年年初，该厂对“两表一书”进行重新修订， 从而使成本管理不但实现了对费用发生起始到终点“横向到边，纵向到底”的全覆盖，还把责任落实在厂级、科室和个人身上。

　　《采油三厂2020年预算管理责任表》，在年初预算指标分解过程中，把责任明确清晰地，落实到厂领导、科室负责人及相关业务人员，并明确了奖惩机制.

　　《采油三厂2020年成本管理指标》，通过“计划财务科+业务管理科室+基层单位”三方对接的方式，将6项分队可控成本管控责任下沉到两区一部，配套考核机制，强化基层单位成本管控意识。

　　《采油三厂预算外支出财务指导书》，则根据生产经营的实际，实行了动态管理，强调严格执行三级审核制度，提升成本管控能力。同时，也方便适时适事适势作出调整。