无惧挑战，再创辉煌 ——鲁北企业集团董事长吕天宝访谈

　　2019年初秋时节，中国化工报采访团队深入鲁北企业集团，就循环经济发展、新旧动能转换、实现公司“混改”等方面，深入采访了鲁北企业集团董事长吕天宝。

　　鲁北企业集团被称为“中国循环经济的拓荒者”。吕天宝介绍说，这个称谓不是鲁北人自诩，是多名中国工程院院士在鲁北联合考察后认定的评语。鲁北在1977年企业创建时，原创技术和主要方向就是利用磷石膏、盐石磷等制造硫酸和化肥，打下了循环经济的底子。从1977年创办到1993年，期间一直按照循环经济的模式在探索前行，1993年正式把循环经济确立为公司的长远发展战略，比国家层面提出循环经济这个理念要早。40多年一路走来，公司着力做好循环经济这篇大文章，包括锂电新材料，也是在循环经济基础上发展起来的。

　　吕天宝介绍，鲁北现在所有的物料实现了内部的循环利用，产业链上下做到了无缝衔接，上一工序的废料可能就是下一工序的原料。循环经济对企业管理的要求更高，如果各自为阵肯定不行。为此，公司建立了现代化的调度中心，整体统筹，协调控制。各产业链条既自成体系又互相关联。

　　如今，鲁北一年处理工业废石膏100万吨、废硫酸20万吨，处理的“三废”涉及20多种，而且创造了很好的效益，真正实现了“零排放”。鲁北企业集团为此获得了好几个奖项，获得三个国家级的鉴定，这都是近几年取得的成果，得益于公司近年来在科技上的投入。现在周边的企业都把处理不了的废物拉到鲁北来进行处理。最近，湖北、贵州、云南等地纷纷找上门来，要求输出技术，帮助他们建立工业废磷石膏处理装置，鲁北已经和相关方签订了合作协议。

　　循环经济的发展促进了鲁北企业集团的环保升级。现在环保对化工企业越来越重要，因为环保不过关被关停的企业比比皆是;一些化工企业成了政府监控点，只能维持现状，无法获得发展。山东去年对全省85个化工园区重新进行环保认证，以鲁北企业集团为核心的鲁北化工园区是第一个通过了省政府认证的化工园区。

　　鲁北企业集团近年来成功实现了新旧动能转换。吕天宝向中国化工报介绍了鲁北新旧动能转换的思路、过程和成果。鲁北原来的主导产品硫酸、化肥、水泥等都是传统产业，但由于竞争激烈，这些产品都不赚钱了。比如原来化肥还有点利润，后来化肥利润越来越薄，甚至无钱可赚。认识到这一点，吕天宝担任鲁北企业集团总经理的时候，就提出企业要想有出路，必须主动转型升级，实现新旧动能转换。

　　但转型升级不是有了钱就行，还得有技术、有思路、有市场。鲁北转型升级走出了一条积极稳妥的路子，比如原来搞冶金氧化铝，由于市场产能严重过剩，产品缺乏竞争力。后来改做化学品氧化铝，实现转换后每吨可多赚500元，由于转型成本比较低，而且氧化铝的下游应用领域很广泛，因此产生的效益非常好。

　　从2013年到现在，鲁北化学品氧化铝的生产规模逐渐达到90万吨，且还在扩建，即将突破一百万吨。鲁北已经成为我国最大的化学品氧化铝生产基地。

　　通过新旧动能转换，鲁北企业集团现在已经形成了化学品氧化铝系列产品、钛白及脱硝系列产品、原盐及溴素、化肥及水泥、精细染颜料化工、锂电池新材料七大产业板块50余个产品，产品行销全国各地，钛业、铝业产品更是打开了国际市场的大门，经济效益屡创新高。鲁北企业集团新旧动能转换初见成效。

　　成功实现“混改”是鲁北企业集团再创辉煌的转折点。鲁北“混改”是吕天宝直接设计方案、亲自寻找伙伴、多方协调运作并取得成功的得意之作，也是鲁北企业集团走出危机，迎来曙光的关键“棋眼”。吕天宝详细介绍了鲁北“混改”的全过程，可谓一波三折，来之不易。

吕天宝被授予2019—2020年度“全国优秀企业家”称号

　　鲁北企业集团曾经辉煌过，1996年3月成功上市，被誉为“中国支农化工第一股”。但在2006年-2010年间，企业开始走下坡路，上市公司带帽ST，企业处于半停产状态。一个原本很好的企业，几乎走到绝境。

　　“我一辈子在鲁北工作，对鲁北有着难以割舍的感情。在企业困难时候，作为总经理，我一直在思考鲁北如何走出困境，我经常和同事探讨研究。要走出困境，首先要想清楚鲁北的问题到底是什么?显然，当时的鲁北财务负担重、资产负债率高、银行融资困难是主要症结，仅财务费用一年就需4亿元。”吕天宝表示，因此，要走出危局，必须寻找战略投资者，与人合作，引进投资，开发项目，实现“混改”。但是和谁“混”、怎样“改”才能真正解鲁北之围?他想了许久，也算了好几笔账，搞了好几套方案。在这个过程中，其信心来自于鲁北的优势，比如循环经济和产业布局等。从2013年到2015年，吕天宝跑了很多地方，先后找了多家有合作意向的企业，但最终都没有成功。这期间，鲁北的经营也是愈加困难。这时候，国家和山东省都出台了相关“混改”的政策意见。有了政策的支持，吕天宝更加坚定了“混改”的信心，也加快了步伐。

　　2016年2月，吕天宝正式出任鲁北企业集团董事长。上任后，便把混改当做头等大事，提出了增资扩股的思路，这样既能让鲁北解决资金问题和历史遗留的债务问题，同时做大国有资产蛋糕，实现国有资产保值增值。当时就算了一笔账，提出了不低于10亿元的增资方案。方案很快正式确定下来，也找到了合适的合作对象即锦江集团，这是一个实力雄厚的民营企业，年营业收入超过800亿。经过艰辛努力，这一次“混改”终于成功了。

　　第一次混改成功后，鲁北企业集团当年即实现扭亏为盈。这样一来，职工积极性高了，原来出走的人才也陆续回来了，企业重新焕发出生机与活力。鲁北“混改”引进了企业急需的资金，引进了新的经营机制和管理理念。比如氧化铝厂原来一直亏损，集团与锦江集团合作后，产量上去了，效益也一年比一年好。集团还打破了国企传统模式，在职工薪酬分配上大胆改革，极大释放了企业活力，从根本上改变了企业面貌。

　　尝到了“混改”的甜头，也积累了经验，鲁北在此基础上又实行了第二次“混改”。两次混改成功，终于使企业走上了健康与可持续发展之路。鲁北2017年纳税1.5个亿元，2018年纳税3.5亿元，今年还会更多。这就是鲁北“混改”后看得见的变化和摸得着的成效。

　　谈到鲁北“混改”成功的原因，吕天宝表示，首先要有一个合理的方案，获得对方的认可，同时让对方认识到了鲁北的潜在优势，尤其是技术方面，这一点可能对鲁北的混改成功起到了作用。鲁北的混改经得起时间的考验，因为“混改”使国有资产增值了，从这个意义上说这是一次成功的“混改”。目前来看，政府高度认可，企业快速发展，职工收入增加，各方均十分满意，是一个多赢的局面。

　　吕天宝对鲁北企业集团充满憧憬：下一步目标，着力打造七大生态产业板块、销售收入达到500亿元的大型现代化企业集团。一是把钛白粉产业做到全国最大;二是建成中国的锂电池新材料之都;三是打造以循环经济为特色的绿色生态产业高地。