广州石化深化改革三年行动见实效

近日，为配套与区域化管理相适应的薪酬激励措施，广州石化在作业部24个生产区域开展“定类”工作，以精准“定类”定出企业竞争力、岗位价值量和职工积极性，通过“定类”，每年向生产一线倾斜工资总额约1268万元，实现企业得发展，工作得提高，职工得实惠的共赢新局面。

生产作业部“定类”工作，是广州石化深化企业改革，建立健全三项制度的重要举措之一。广州石化根据深化改革工作目标要求，突出问题导向，持续提升公司内生动力、活力和竞争力。按照积极稳妥、效率效益、合理先进、奖惩并举等原则，围绕“两个三年、两个十年”发展阶段，积极实施深化改革行动。

在机构调整方面，广州石化在明珠宾馆机构改革基础上，探索出一条适合广州石化机构改革路径，形成了先机关、作业部、后中心的工作思路。经过机构改革后，广州石化共压减了7个直属单位、28个科室、15个车间。在各作业部全面实行区域化管理，8个作业部共设立21个区域。

用工控制方面，按“两个三年、两个十年”为时间节点，采取分步走的策略，坚持“做强基层、做优中心、做精机关”的原则，分阶段核定各单位的用工控制人数。针对机构调整过程中的拆分或整合，出现人员岗位的撤并问题，公司提前谋划，对于富余人员通过个人选择、组织安排等四种方法更加合理地优化岗位，利用好内部人力资源。经过深化三年改革行动，机关职能部门及部分专业中心的岗位数压减了33%；定员人数压减了19.2%。

改革体制机制方面，在不大幅度增加改革成本的基础上体现“谁先改，谁受益”；在充分考虑公司实际情况的基础上，从严、从紧、从优制定各单位岗位与人数，将减员结果作为考核依据，对先进的部门进行奖励，以激发各单位主动改革的内生动力；制定广州石化内部人力资源市场管理规定，建立内部人力资源流动人员库，运用组织行为或模拟市场机制开展员工流动，盘活用工存量，促进人力资源高效利用。此外，公司在“三定”方案落实过程中，坚持顶层设计与基层探索相结合，改革力度与职工承受度相结合，总体统筹与重点突破相结合，目标引领与有效机制相结合，严格要求与适度保障相结合，实现改革工作“蹄疾步稳”推进，职工队伍“零震动”。

推进社会化管理方面，广州石化通过规范操作、企地协同、用心用情等措施，讲政策把中央长远考虑和关怀讲到位，讲方案把企地的关心保障讲到位，讲实施把有温度企业关爱讲到位，引导在职职工和退休职工转变观念，正确认识改革，理解和支持改革，同时加强风险管控，实现移交过程“零震动”，推进社会化管理实现“三个100%”：与11个区签订社会化管理服务协议（完成率100%），3935人完成档案移交及管理服务移交（完成率100%），1235名党员完成党组织关系转接（完成率100%）。整个移交工作平稳有序、高质量落地，没有发生一起退休职工投诉事件。

（黄敏清）