神木煤化工电化公司实现华丽蜕变

2月中旬，神木煤化工公司颁发首份嘉奖令，表彰所属电化公司在防疫期间电石产量屡创新高，连续保持盈利态势。一年半前的电化公司产量低、装置非计划停车频繁，运转率、负荷率双低，连续6年亏损，员工士气低迷。如今该公司何以实现这一华丽蜕变？

聚人心，在理解包容中聚合力

2018年6月下旬，电化公司新班子成立。这已是两年内该公司第3次调整领导班子了。连年亏损使干部职工人心涣散，要解决好当下问题，“凝聚人心、鼓舞士气”是关键所在。“电化事情要靠我们电化人自己干。员工的合理诉求，就是工作的方向。”新一届领导班子发出了第一道动员令。 

针对员工抱怨劳动防护不到位、作业环境差，该公司投资近1000万元用于提升劳动防护和治理作业环境；员工觉得分餐制是特权的体现，公司随即进行餐厅改制，干部员工“同坐一张桌、同吃一锅饭”；员工反映基层干部管理粗暴，以罚代管，公司即对基层人员开展“管理效能”调研，对作风蛮横人员坚决调整……员工情绪逐步稳定，士气渐渐恢复。

抓重点，在增量降本上出实招

“牵牛要牵牛鼻子”。2019年，电化公司瞄准“提产能、降成本”对电石生产装置进行安全大改造，集中治理遗留问题。随后，领导班子经过斟酌，引进管理人员组建电石分厂新的管理团队。团队上任后打出了一套优化原料配比、工艺管控、整合维修等的组合拳。电石生产局面迅速改观，生产负荷由25MW提升至28MW以上，电石平均日产量稳定在1200吨以上，同比增加了400吨。

为了让原料管理实现效益最大化，电化公司成立了“科学提高煤泥掺烧比例”课题攻关小组，结合锅炉设备情况和周边煤泥情况，稳步推进煤泥掺烧，2019年掺烧干煤泥 25.8万吨，实现降本1700万元。为降低电石生产原料成本，该公司从2019年9月开始全面使用兰炭小料取代中料，截至2月底共使用兰炭小料10.07万吨，实现增效925万元。

练内功，在管理提升上见实效

2019年初，电化公司率先在生产系统推行薪酬全绩效模式。随后又将勤勉尽责、业绩突出、群众认可的4名年轻业务骨干选拔到管理岗位。精准激励方案、宽带薪酬改革、员工积分制管理等一系列新的管理理念和制度正在逐步落实，员工的积极性、主动性被激发，干事创业的热情空前高涨。“靠业绩取酬、用能力竞岗”的价值观也日渐成为主流。

电化公司将对标作为提升整体管理水平的抓手之一，特聘泓冰标杆企业管理咨询（北京）有限公司团队，开展全面对标管理咨询指导，2019年确立对标课题24个，涵盖生产经营、安全环保、行政管理等方面。

抓党建，在把方向管大局上强引领

电化公司选好配强基层党务工作者，开展了“精益班组培训”“安全知识竞赛”“党员示范岗”“岗位明星”及“一对一”结对帮教等多项活动，促进党建与生产经营有效融合。

该公司党委刀刃向内，深挖“低标准”“推诿扯皮”“问题上缴”三种顽疾背后的原因，出台诸多管理措施。党员干部苦干、实干，以上率下的模范带头作用发挥了出来。2020年初，面对突如其来的新冠疫情，部分党员干部主动放弃春节休假，全力投入到防疫工作中。

今年前2个月，电化公司电石产量6.46万吨，比去年同期增加6544吨；发电2.27亿千瓦时，增加2910万度；实现净利润536.84万元，增加557.64万元。销售、财务、管理等费用持续下降，生产经营持续向好。（冯婷）