以“混”促“改”迸发新活力——中国化学华陆工程科技有限责任公司改革三年行动扫描

　　日前，国务院国资委公布最新国企改革“科改示范企业”名单，中国化学华陆工程科技有限责任公司入围。

　　这家前身为原化工部第六设计院的国家高新技术企业，近年来作为中国化学试点单位率先完成混合所有制改革，成功引入战略投资者，以“混”为手段，以“改”为目标，实施全面深化改革三年行动，统筹推进多个系统机制改革工作，企业发展呈现崭新面貌，迸发全新活力。2021年，华陆公司营业收入、利润总额、净利润同比分别增长16.24%、12.62%和9.62%，主要经济指标均创历史新高。

　　审时度势　挑选合作“好伙伴”

　　和谁混、怎么混?这是混合所有制改革真正落地、取得实效的前提和关键。作为中国化学第一批二级混改试点企业，华陆公司将“产业协同性高、资源匹配度高、文化认同感高”作为选择战略投资者的原则，把引入骨干员工持股作为激发企业活力的手段。经认真筛选、反复比较，最终选择了有多年合作历史的全球MDI龙头企业——万华化学集团股份有限公司。

　　2021年1月21日，华陆公司混合所有制改革股权签约仪式在西安举行，形成了中国化学、万华化学、员工持股平台的三元股权结构。华陆公司步入全新的发展阶段。

　　华陆公司党委书记、董事长王海表示，该公司以混改为契机，加快技术创新、管理创新、商业模式创新，加快构建系统完备、运行高效、充满活力的市场化经营机制。

　　示范引领　用好考核“指挥棒”

　　改革就要让高管先“动”起来。华陆公司把建立职业经理人制度作为混改后的“一号工程”，坚持市场化选聘、契约化管理。2021年3月，华陆公司历时2个月的职业经理人市场化选聘工作完成，6名职业经理人从100多名竞聘者中脱颖而出，与公司董事会签订为期3年的岗位聘任协议。

　　建立职业经理人制度是深化国企国资改革的一项重要制度创新。在华陆公司，每一位职业经理人根据岗位特点实行“一人一表”，差异化设置经济指标和管理目标，强化业绩导向，落实考核结果运用和契约化管理。同时，华陆公司还制订了高层管理人员行为准则，进一步规范高管履职行为，使其更好地发挥带头表率作用。

　　华陆公司将推进干部任期制和竞聘上岗深度融合，建立“上岗靠竞争”的干部选拔任用机制，中层干部在任期满后通过公开竞聘竞争上岗。2021年，华陆公司调整干部86人，中层干部平均年龄从年初的44.2岁降至41岁。

　　今年二季度，华陆公司完成了包括14个部门在内的管理人员全员竞聘上岗，管理部门的61个岗位通过公开报名、资格审查、综合考核评估等环节进行了公开竞聘，参与岗位竞聘人员达118人，进一步激发了员工的积极性、主动性和创造性。

　　优化机制　注入发展“强心剂”

　　“混”是手段，“改”才是目的。华陆公司围绕商务经营、技术创新、人力资源管理、生产运营等环节，加快构建以“业绩导向、效率优先、优胜劣汰”为核心的市场化机制。他们根据岗位价值评估和刚性绩效考核结果推行360度考核，对标市场薪酬，合理拉大差距，促进形成干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出的“三能”机制。截至2021年底，该公司中层干部收入差距约3~4倍，一线员工收入差距超过10倍。

　　华陆公司探索生产经营一体化的多样化事业部运营模式。该公司在原有专业部室基础上，进一步明确了3个一体化事业部的职责，成立了万华项目群、总包项目群2个虚拟事业部，打破技术、生产和经营各自为战的局面，高效配置资源，形成技术、生产、经营利益共同体，“对岗位负责、用业绩说话”的导向更加鲜明。

　　华陆公司还积极推动技术研发带动实业投资落地，位于重庆的中化学华陆新材料有限公司是其首个以技术驱动、以混合所有制模式投资成立的二级实体单位，也是其首个以技术为驱动的实业项目。2022年2月，华陆新材一期年产5万立方米硅基气凝胶复合材料项目成功开车，这是目前国内规模、工艺和自动化程度领先的气凝胶项目。