傅向升:九问百年基业之路在何方

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中国石油和化学工业联合会副会长傅向升

  打造百年企业,一直是一个业界关心,也是一个十分重要的话题,还是一个常谈常新的话题。去年,曾应邀参加某市举办的“企业家大讲堂”,在那次以民营企业家为主的大讲堂上,很多企业家和工业与经济主管部门都十分关注“百年企业”的内容。另一次是在某省城,与一老友的谈话再次触动了我,“我们熟悉的几位知名企业家,都接近七十岁了还在一线拼搏。”当这一话语多次萦绕在耳畔的时候,带给我的当然是钦佩和肃然起敬!这也引起了我深深地思考。恰逢2024年春节,为不打扰别人,利用节前节后这段相对闲暇的时间,将一段时期以来时断时续的思虑梳理于此,再次以“九问”的形式与您交流,希望我们共同思考、共同探寻,以觅求解之策。

一问:对百年企业来说主导产业真的那么重要吗?如何才能做强主导产业呢?

  主导产业是一个企业的根本。如果把企业比作一棵大树的话,主导产业就是这棵大树的树干。可以试想一下,如果一棵大树的树干不够粗壮的话,这棵树如何历经风雨成长为参天大树?国内外很多竞争力强的跨国公司,尤其是很多百年企业,不论在哪个历史时期,只要主导产业突出、定位明确,其核心竞争力就强,无论遭遇什么样的危机与冲击都会化险为夷,不断发展壮大。

  如何做强主导产业呢?最重要的是正确定位。正确选择企业的主业,确立主业以后围绕做大做强,确立企业的发展思路和发展战略。发展的目标是做大做强,发展到一定阶段就要以做强为第一要务,一切思路、理念和战略都要围绕做强主导产业、做强核心竞争力而展开。“大”即企业的规模是强的基础或条件之一,而“大”不代表“强”,因为大国不一定是强国,同理企业的规模大、铺的摊子大不一定是具有国际竞争力的世界一流企业。就像我国化学工业总量十几年来一直稳居世界第一,全球销售占比多年来一直高于40%,高于美国、欧盟、日本的总和,但与美国、德国、日本等化工强国相比,我国尚属石化和化工大国,而不是强国,这就是“大而不强”的道理之所在。

  明确了定位还要确立正确的发展理念。及时转变过去单纯追求规模的传统理念,因为今天国内很多企业“积木式操作,只加不减”“以大为强”的拼投资、拼规模的发展模式和理念尚浓。长期以来国内石化企业主要以“做加法”为主,即以投资、扩产、扩大规模把企业做大做强,这是“二战”结束以后到20世纪90年代,跨国公司用40~50年时间走过的历程,这是跨国公司六七十年前走过的路。20世纪90年代末、特别是进入新世纪以后,跨国公司做大做强的路径是“加减并重,做强为要”,即以结构调整和重组兼并为主,做强核心竞争力为第一要务。陶氏杜邦的合并再拆分是典型的案例,帝斯曼、索尔维、拜耳、BP等很多跨国公司在近20年的时间里,在“加减”运作过程中其核心竞争力不断增强。

  已迈入21世纪20年代的今天,已经是全球化竞争的时代,尤其是国内市场也已成为国际竞争的大平台,如果还不转变惯性的发展理念和传统的发展模式,企业家们今天被困扰的内卷现象只会越来越严重。实践告诉我们,打造百年企业做强比做大更重要。熟悉石化产业、了解跨国公司的同志都知道,石化和化工领域世界一流的跨国公司有埃克森美孚、壳牌、BP,以及巴斯夫、陶氏、三菱化学、LG等大型公司,也有像伊士曼、塞拉尼斯、亨斯迈、赢创、索尔维、帝斯曼、阿克苏诺贝尔等主业突出、创新能力和核心竞争力强、国际知名度高的专业性公司。与年销售额过千亿美元的大型跨国公司相比,这些专业性公司的规模都在百亿左右,规模确实不大,但在同行看来世界影响力并不亚于大型跨国公司,有很多也都是百年以上的公司、都是全球化工50强榜单上的公司。

  在做强主业方面巴斯夫的做法值得借鉴。巴斯夫多年来一直位居全球化工50强榜首,2021年销售额786亿欧元、2022年873亿欧元。看看巴斯夫德国路德维希港基地、比利时安特卫普基地、中国南京的扬巴基地以及正在新建的湛江基地,其产业链都是以石脑油为起始原料,通过裂解制烯烃进而聚合高性能材料或合成有机化学品和专用化学品。巴斯夫在全球近40个国家布局的生产基地,都是聚焦于化工新材料和专用化学品领域,始终就没有从原油裂解开始、独资建设炼油装置,正因为巴斯夫的这种发展理念和战略,使得巴斯夫一直雄踞世界化工公司塔尖的位置。

  对于中小企业做强主导产业,就要牢牢把握和突出“专精特新”。“专精特新”即“专业化、精细化、特色化、新颖化”,要实现百年目标,大企业都不能单纯依靠追求规模,而是靠做强主导产业、做强核心竞争力。而民营企业,尤其是中小企业更要在“专业化、精细化、特色化、新颖化”上下功夫。中小企业只要不崇洋、不羡大,学习德国一家隐形冠军企业的理念“不争500强,但活500年”,借鉴默锐科技的理念“把一米宽的市场,做到百米深”,坐定“小而美”、瞄准“小而强”,这样的企业一定会成长为百年企业。

  纵观工业化以来的发展史、看看发达国家跨国公司所走过的路程、再看看国内有的企业,我们会得到启示,也一定会带给我们主导产业重要性之深思。

二问:创新在打造百年企业过程中重要性及其作用?

  创新是培育百年企业、打造百年基业的源泉,其重要性不言而喻。我们熟悉的具有百年历史的跨国公司,像杜邦距今222年,拜耳距今161年,巴斯夫距今159年,陶氏距今127年、帝斯曼距今122年、住友化学距今109年······。这些世界化学工业的领航者都是百岁以上的企业,自成立那天起就是靠创新起家,在以后的每一个阶段都是依靠创新而进步,每一个时期都把创新置于发展战略和举措的首要位置。

  例如杜邦。杜邦公司成立于1802年,只比美利坚合众国的诞生年轻26岁。之所以说杜邦诞生的关键因素是创新,是因为E.I.杜邦在法国拉瓦锡实验室学徒掌握了火药生产的技术,然后移民到新生的美国,在特拉华州威明顿市的白兰地河边用募集的3.6万美元股本金建了一座火药厂。100年后的1902年杜邦的新掌门人决定向化工公司转型,当时收购兼并加快了杜邦向化工公司的战略转型,但关键要素还是创新!因为在决定转型的同时,就建立了美国最早的工业实验室:杜邦东部实验室;第二年即1903年又建立了自己的研究中心:杜邦中央实验站。我2019年曾带队访问了杜邦威明顿市的总部,由43栋建筑构成,100多年来这里一直是杜邦全球研发总部,杜邦人自己把这里称作“杜邦公司的心脏”。充分交流之后杜邦科学家陪同我们参观,无论是规划布局、每栋楼的设计与分工,还是创新团队、创新中心的分析测试仪器和设备,都令我们访问团的很多成员大开眼界。杜邦的研发费用长期占销售收入的5%以上,不同的发展阶段确立研发和投入的重点。20世纪末面向21世纪,杜邦的创新突出聚合物科学、保健科学和农业科学三大重点领域,电子材料和专用化学品次之。正因为杜邦的强大创新力,才在全球首先发明了尼龙、开启了合成纤维新的革命;尼龙、聚酯、特种纤维、工程塑料、高性能膜以及生物科技、显示材料等都是由杜邦创新或首先产业化的。正是创新保证了杜邦220多年来一直处于世界化学工业的领导者地位。

  拜耳成立于1863年,比德意志帝国的诞生还要年长8岁,也是靠创新起家。当帕金发现了人工合成染料以后,是拜耳研究室首先由煤焦油中的蒽合成了天然染料的茜素,并且首次应用了发烟硫酸磺化法合成工艺,很快成为合成染料的领导者;到1897年拜耳通过创新合成了乙酰水杨酸,即从1899年开始成为风靡世界、至今还在畅销的镇痛药阿司匹林。拜耳一直十分重视研发和创新,长期以来研发投入占销售额的7%以上,个别年份达到8.5%或10%以上,研发投入长期保持全球化工公司中最高的之一。拜耳始终以创新战略作为未来发展的主导,创新战略始终确保拜耳的世界领先地位。拜耳曾经做过统计:约40%的销售收入是由投入市场不到10年的新产品创造的。我们很多化工同仁都了解很多化学品和合成材料都是拜耳发明或第一个工业化的:1910年拜耳第一个工业化生产合成橡胶(后来拆分出朗盛、今天再拆分后阿郎新科的主导产品之一),1937年开发成功聚氨酯系列胶黏剂、涂料、发泡材料和高弹性纤维,1953年开发成功聚碳酸酯高性能工程塑料(这都是后来拆分出科思创的主导产品),1956年开发出ABS多用途热塑性塑料,以及后来的医药、农药、生物制剂等。拜耳通过强化创新,长期在材料科学领域、涂料胶黏剂和密封材料、医药保健和诊断试剂、动物疫苗和兽药,以及农业用杀虫剂、除草剂、杀菌剂等领域一直处于金字塔顶端的灯塔型公司。

  对中小企业来说协同创新是现实选择。因为中小企业通常不像大企业有自己的研究院或科创中心,受规模和人员数量的限制大多创新力量较弱,因自身条件的限制也没有必要投巨资建设庞大的研发平台。而众多的民营中小企业要做到高质量可持续发展、实现百年企业目标,创新又是不可缺少的,因为创新是发展的第一动力,也是基业长青的不竭动力。

  协同创新是民营企业及其众多中小企业克服自身创新条件不足、创新能力弱的重要措施,与产业链上下游企业开展协同创新是其一。委托创新对民营企业及其众多中小企业更显重要,可以委托高校的优秀团队、重点实验室进行创新研发,也可以委托独立的研究院或国家工程研究中心开展工程化创新,这是其二。借助社会创新资源和研发力量,助力民营企业及其众多中小企业实现“专精特新”、保持旺盛的生命力,应当是民营企业及其众多中小企业重要而现实的选择。更多的公司不再一一赘述。

三问:企业一把手在打造百年基业中的重要性如何?

  企业一把手是奠定百年基业的核心。为什么不是所有的企业都会成为百年企业?为什么无论国内还是国外,每天都成立许多新的公司,有的只是昙花一现?还有为数不少的破产关闭或被兼并?概括起来讲:不是在做强主导产业、做强核心竞争力上出了问题,就是一把手管理能力与水平出了问题,导致管理理念或模式跟不上时代和企业发展的要求。看看欧美等发达国家企业走过的路程可知一二,看看周围有些企业的案例也值得深思或获得启示。

  国内外大量案例证明企业“一把手”关乎企业的生与死。看看国内外成功的企业,没有乔布斯就没有苹果,没有杰克·韦尔奇就没有美国通用的辉煌,其他的还有福特、稻盛和夫等;同样的没有任正非就没有华为、没有张瑞敏就没有海尔,这都是典型案例。要做好一个企业、领导好一个企业,一把手不仅需要知识、管理、决策、创新与识人用人等,更需要做实做细,有的时候还需要毅力和坚守。一把手对事业的那份执着,对追求的那份坚定;无论遇到什么样的困难,在员工面前的那份镇定与从容。尤其是在极其艰难的情况下,对企业和未来的那份自信,这样的一把手才是一个企业的灯塔、一个企业的旗帜,这才是一个主要领导、一个一把手应具备的素质和能力,也就是企业领导力。

四问:企业一把手非常重要,相关联的用人对打造百年企业重要吗?

  用人是打造百年基业的关键,是重中之重。尤其对一把手而言至关重要,因为用人不仅体现了一把手的能力,更体现了一把手的胸怀,识人的能力、用人的胸怀,善用人和人尽其才关乎百年企业之创造力和生命力。善识人、善用人,善委托、善授权,不仅职责清晰、目标明确,而且各负其责、运转有序。一把手不至于每日忙忙碌碌、陷于琐碎事务,而每一级干部的主观能动性又能充分发挥;一把手从琐碎事务中解脱出来,将主要精力用于企业战略、重大决策、干部培养和外部环境,既轻松又高效。

  “识人用人”的关键是“用人不疑,疑人不用”。有的企业一把手对每一个下级都是时刻在防范,又想用、又不放心,这是很难形成凝聚力的。“识人”要看一把手的阅历和经验,而“用人”就看一把手的胸怀和魄力。企业家的识人用人和培养干部、使用干部,有两个很多人熟悉、又很直观的典型案例供借鉴,一个是成功典范,一个是失败的代表。

  成功的典范是毛泽东。毛泽东同志在识人用人方面,历来是充分信任、充分授权,让每一个干部的主观能动性发挥到极致。毛泽东与朱德从1928年4月在井冈山会师以后,从此形影不离,以致社会上传颂着许多“朱毛的故事”。在张国焘不执行党中央北上的决定,分裂红四方面军南下的时候,要朱老总与毛泽东划清界限,朱老总讲“要我和毛泽东划清界限,我和毛泽东在井冈山就在一起,国内外都知道朱毛,朱毛是不可分的。你们可以把我朱德劈成两半,但不能把朱毛分开,更不可能要朱来反毛。”即使张国焘另立中央以后再次要朱德表态,朱老总的回答是:我们这个朱毛在一起好多年了,全中国和全世界都知道。要我这个“朱”去反“毛”,我可做不到!可见两位老战友在革命战火年代结下了多么深厚的革命情谊!他们结下的是直到1976年两位老人先后去世终生的信任与情谊。

  毛泽东对下级干部也是一样。看看“三大战役”中对东北野战军、华东野战军、中原野战军等各级将领的授权和充分信任,看看抗美援朝战争中对中国人民志愿军司令员彭德怀的授权和充分信任,均可见一斑!再看看毛泽东对下属信任到什么程度?刘(刘伯承)邓(邓小平)自抗日战争开始搭档;林(林彪)罗(罗荣桓)自瑞金时期1930年8月第一次搭档,东北野战军时期达到炉火纯青的地步;还有粟裕与陈毅的“绝世搭档”。正因为毛泽东对这些优秀下属的充分信任和授权使用,不仅使他们为建立新中国立下了卓著功勋,而且都成为终生的革命搭档!正因为毛泽东这样的识人用人的胸襟和魄力,才在艰苦卓绝的浴血奋战中带领中华民族实现了独立,建立了一个新中国!

  而蒋介石在识人用人上就不只是略逊一筹的距离了。蒋介石首先考虑的是小圈子,从土地革命时期围剿红军起,老蒋一开始就打着自己的小算盘,就想利用中央军打着“剿共”的旗号,分别对广东的李济深、桂系的李宗仁和白崇禧、贵州的王家烈、云南的龙云、四川的刘湘、湖南的何健等各个击破。因此也导致了各个地方军阀始终就防着蒋介石,表面上在执行蒋委员长“剿共”的训令,而实际上是前面追和赶着红军部队,而后面还要防着中央军进入自己的地盘,最后的结果就是中央红军在上有飞机、后有几十倍于己的敌军围追堵截之下,以惊天地、泣鬼神的精神和毅力胜利完成了万里长征的人类历史壮举。

  蒋介石在国民党军队里始终都有“嫡系”与“非嫡系”的区别。因为他本人曾经任黄埔军校的校长,“黄埔系”就是他的首选,就是同为黄埔系也不是完全信任、放手使用,也是用着张三防着李四。这一点在“三大战役”的最关键时刻也表现得淋漓尽致。对傅作义将军不放心是因为“非黄埔系”,而对于辽沈战役卫立煌和杜聿明、淮海战役的刘峙和杜聿明,这些同为黄埔系的司令官也是不放心,在辽沈战役和淮海战役最吃紧、最关键的时刻,蒋介石还要越过卫立煌和刘峙这两位司令官,而亲自授权副司令官杜聿明指挥,到最后的结局就可想而知了,只能悲催地逃到海岛上去了。

  这些历史我们很多企业家都很熟悉,在识人用人方面,我们一定要向毛泽东同志学习,我们的干部们就会努力拼搏、勇于担当,为企业的创新发展创造一个个辉煌,我们的企业就一定会无坚不摧、战无不胜。而那些对谁都不信任、对谁都要提防、效仿一代枭雄式的防人、疑人之术,干部们无干劲、企业无前景,企业是难以辉煌的。

五问:领导班子的稳定性对打造百年企业重要吗?

  领导班子稳定是打造百年企业的前提。一个频繁更换领导层,特别是频繁更换主要领导的企业,是很难做大做强的。一个企业的主要领导总是2、3年一调,如此频繁地更换主要领导,就没给他时间去考虑企业的长远发展。2到3年对企业刚刚熟悉、班子成员之间的配合刚刚建立起一点工作默契,大的企业可能对中层还没有都认识,车间主任、一线员工就更不可能相识。企业是一个生产组织,也是一个文化组织,感情纽带更重要,只有全厂上下都把自己看成这个大家庭里不可或缺的一员的时候,企业的凝聚力、向心力,领导的号召力和大家患难与共的氛围才是焕发之时。

  2、3年刚要扎下头去干点事的时候就调走了,企业又更换一任新的领导,这样的企业很难形成“同甘苦、共患难”的文化氛围,领导与员工没有亲近感、员工也找不到归属感,这样的企业不可能做大做强,更不可能发展成为百年企业。

  如果这种做法被认为是一种惯常做法,时间稍微久一点就会形成一种浮躁,就很少有领导到一家企业会为十年、二十年以后的长远目标去谋划,更不用说百年企业了。所以,企业领导层的稳定性直接决定和影响着百年企业的成败。

六问:企业的传承对打造百年企业重要吗?

  传承是打造百年基业的纽带。企业传承是一个主要涉及民营企业的话题,因国有企业领导的更替与民营企业完全不同,国有企业是选拔任命制,在实践过程中已经形成了自身特点的条件和程序;而民营企业是交接班制和代际传承。

  我国改革开放以后发展起来一大批民营企业,已成为国民经济领域的重要组成部分,为国家经济发展和建设、为实现第一个百年奋斗目标作出了重要贡献,今后还将为中国式现代化作出更加重要的贡献!今天石化领域的专精特新“小巨人”企业、单项冠军企业大都以民营中小企业为主,都为石化产业的创新发展作出了重要贡献,并正在推动石化大国向石化强国迈进。如此重要的群体今天很多都面临着企业传承的问题。因为大部分民营企业从创办发展到今天,时间长一些的有三四十年,时间短一点的也有二三十年,很多企业都在向百年企业奋斗。关键是当年创业的第一代企业家都已迈入“耳顺之年”,还有不少已迈入“古稀之年”,但这些第一代企业家仍有多数都奔波在一线,企业的“平稳交接和代际传承”到了一个关键时刻,有的已成为关乎百年企业至关重要的时刻。

  我们不可能像杰克·韦尔奇接通用CEO那么复杂。国有企业中万华的主要领导更替与三代之间的传承是成功的,也是可以借鉴的,万华从李建奎到丁健生、再到今天的廖增太,三代更替既没有水土不服,也没有新官不理旧账、规划变更、推倒重来的情况发生;企业的发展目标一代接着一代干,企业文化、运行机制没有中断,关键是员工没有观望、停留和片刻等待。有些民营企业像红宝丽的创始人是1944年出生,与1970年出生的儿子芮益民之间的工作交接和代际传承,也是可以借鉴的;华泰科技的创始人王传华老先生与儿子王文博的交接和代际传承是成功,也是可以借鉴的;华峰集团董事长的交接与传承、佳化化学的交接与传承,都是值得借鉴的。

  但我们还有很多60多岁,甚至是70多岁的第一代创业的企业家,还在忙碌着、奔波着,为企业操劳着、为社会奉献着。企业传承已成为民营企业一个不可回避,也不能回避的现实而迫切的问题。

七问:管理模式在打造百年企业中的重要性几何?

  管理模式是打造百年企业的保障。管理模式既与“交接与传承”相关,又与今天民营企业所处的时代不同、要求不同有关。我们很多民营企业今天与创业初期的规模、市场环境、竞争环境也都发生了很大的变化,自身的可持续发展也要求探索和思考管理的模式与思路。

  在这里想以大家熟悉的杜邦公司为例,简单谈谈杜邦在220多年历程中管理模式的探索与变迁,看看能不能带给我们某些思考与启发。杜邦创立以后的第一个百年主要就是生产炸药,第一个百年的管理模式就是“个人决策”。在特拉华州威明顿市创立杜邦的是E.Ⅰ.杜邦,因为在拉瓦锡实验室掌握了火药生产技术,创立火药公司初期规模小、产品单一,自然是一个人说了算。第二代领导人是亨利,由于他是军人出身崇尚铁腕统治公司,在他任期的40年时间里被人称为“凯撒型经营管理”,决策效率确实高,又加上亨利精力充沛,杜邦生产的火药质量绝对领先,在美国几乎占领90%的市场。到了第三代继承人叫尤金,是亨利的侄子,也是继承了他的伯父亨利的管理风格,但是因为管理方式不适应时代的变迁和要求而陷入崩溃。恰恰在杜邦成立100周年的1902年尤金去世,新的继承人又相继目睹了原来的两位副董事长和秘书兼财务长,因过去的管理模式过于劳累、都先后累死了,然后开启了集团式经营,即抛弃了个人决策方式、开启集体决策时代。就是今天我们经常讲的“决策层与执行层分开”,最高决策机构是董事会,在董事会之下设立“执行委员会”,也是最高管理机构,在董事会闭会期间,执行委员会代行其职责,董事长兼任执行委员会主席。

  在这样的管理体制下,权力高度集中,实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则,新的管理体制秩序井然,职责清楚,效率显著提高,极大地促进了杜邦的发展。这种管理体制执行约20年,杜邦为适应经营范围不断扩大和市场的新变化,又开始了事业部制的探索,事业部制实行约30年,为了改变各事业部各自为战的状况和强化统一性,又提出了大事业部制。

  杜邦自第二个百年起,管理模式、决策体制、管理组织等不断地创新与探索,走过70年后在不断调整和完善事业部制的基础上,彻底改变了传统的家族式管理的模式,于20世纪70年代初引入了首位非杜邦家族的人出任董事长,开启了新的集体领导体制。杜邦的这套管理模式、组织架构和决策体制始终影响着也引领着跨国公司管理模式、管理理念和管理体制的创新,一直是各跨国公司竞相学习和模仿的标杆。今天的新杜邦,是与陶氏合并后于2019年6月1日再拆分而成,以特种化学品为主业,2021年营业收入166.5亿美元,归属母公司的净利润17.56亿美元。

八问:合规经营在打造百年企业中的重要性?

  合规经营是打造百年基业的底线。这是一个目前我们尚未重视,而跨国公司已经高度重视、被列入企业可持续发展关键要素的风险防范的重点,跨国公司的高管层都设有专门负责合规经营的领导,确保企业的运营符合法律法规以及国际公约的要求,确保不发生法律法规和履行国际公约方面的风险。国内法规明确禁产禁售的产品,产业政策要求淘汰的工艺和装置,如200万吨/年以下炼油装置等,环保要求达标排放等。这几年有些企业甚至是上市公司在合规经营方面吃过一些苦头,教训值得总结,也是深刻的。

  美国安然、日本东芝这样的公司,因为财务造假丑闻曝光以后,都被破产兼并。前几年国内企业互保有出过问题的,避税有出问题的。在诚信经营方面存在不存在问题呀?前几年原油价格波动大的时候,有没有企业原油到岸不收货、不卸油了?过去有没有产品价格涨了,对有些客户就不按原来的价格供货了?或者推迟供货。作为企业经营不能严守诚信、守信,一次失约、一次失信,再想赢回原来的信誉和影响力就难了,眼前看是赚了、但失去的是企业的未来。

  因此,广大石化企业和企业家们一定要高度重视风险防范和企业的可持续发展,从身边的案例和经验教训中,不断强化风险意识,既要守住合法合规经营的红线,也要守住诚实守信的底线,确保企业生产经营和管理过程中不发生系统性风险,确保企业的可持续发展。

  有关合规经营讲一个乔致庸与胡雪岩的故事。乔致庸商业巨族,一直秉承“诚信经营”,89岁(1818-1907)高龄安然仙逝。他自幼父母双亡,由兄长抚育长大,少年时期因兄长病故,他弃学从商掌管了乔家生意,他执掌家务时期发展成为陕西富甲一方的商户。当资本愈见盈厚,他不沾沾自喜,反而激流勇退,将商务全权委任长子长孙,自己闲居在家,闭门课子。他告诫儿孙,经商处事要以“信”为重;其次是“义”,不哄人不骗人;第三才是“利”,不能把利放在首位。

  胡雪岩(1823-1885),红顶商人,却在62岁家产被抄、孤寂潦倒而终。曾当过米店伙计,后到钱庄打工,因钱庄老板无子,将其收为义子,他继承了4000多两白银的钱庄。胡雪岩的“五字商训”是“天地人神鬼”:天为先天之智,是经商之本;地为后天修为,靠诚信立身;人为仁义,懂取舍,讲究“君子爱财,取之有道”;神为勇强,遇事果敢,敢闯敢干;鬼为心机,手法活络,能“翻手为云,覆手为雨”。

  胡雪岩通过时任浙江布政使蒋益澧的引荐,认识了时任闽浙总督的左宗棠,协助左宗棠创办了福州船政局。左宗棠调任陕甘总督以后,胡雪岩在上海为其办理船运、筹饷、订购军火,还代其向外国银行借款。因为胡雪岩协助左宗棠有功,而升迁三品官衔、赏黄马褂,佩戴红顶子朝冠和顶戴,即称“红顶商人”。

  后来胡雪岩以杭州经营的钱庄为本业,逐步扩展到当铺、房地产以及盐业、茶业、布业、航运、粮食买卖和中药行,甚至军火。主要以“阜康钱庄”和国药号“胡庆馀堂”两大主业,鼎盛时期富甲天下,估计其资产高达一亿两白银。后来胡在经营出口蚕丝过程中,囤积居奇,投资5000万两白银囤积生丝,垄断牟利,激怒了洋商;此时又赶上突发世界经济危机,上海的生丝市场停滞,导致胡损失8000万两白银。

  在此经营危机之时,因为宫廷权力争斗,胡雪岩又成了政治斗争的牺牲品。这时因为蚕丝生意的损失胡雪岩缺流动资金,就从自己的钱庄调出现银5000万两周转,消息被人泄露,一时市场大传:胡雪岩囤积生丝、大赔血本,挪用钱庄的存款,造成杭州府储户开始挤兑,导致杭州的“泰来钱庄”倒闭。消息传到外地,接连发生挤兑风潮,相继造成京师、镇江、宁波、福州、金陵、汉口、长沙等分号相继关闭。1884年,61岁的胡雪岩破产、负债累累,1885年底在孤寂潦倒中离世。

  胡雪岩从一个钱庄伙计一跃成为显赫一时的红顶商人,在鼎盛时期他构筑了以钱庄、当铺为依托的金融网,开了药店、丝栈,甚至还涉足军火生意,既与洋人做生意也与洋人打商战,可谓红极一时。可为什么晚年却如此惨淡呢?一是主业分散了,二是囤积居奇牟利,三是涉足政治成为政治斗争的牺牲品。

  还有吕不韦,权力欲太重,被秦始皇57岁赐死;沈万三,相信钱是万能的,富可敌国,20亿贯家产被朱元璋没收,年过60岁被发配云南,客死他乡。而很多人熟悉的范蠡,后人尊称为“商圣”,辅助越王勾践复国、兴越灭吴以后隐退,专心经商;秉持经商是一种乐趣,钱是身外之物,享年88岁,被后人一直缅怀。

  历史与现实、国际与国内都告诉我们,诚实守信、合规经营的极其重要性,事关百年企业的兴衰与命运。


九问:国际化在打造百年企业中的重要性?


  国际化是百年基业的必经之路。国际化是一个公司经营水平、管理水平和竞争力的重要体现。国际化不只是某些产品的进出口业务,那只是国际化的基本体现,国际化主要是企业的全球布局、全球化经营。企业的国际化就如同一个运动员是否真正来到了奥运赛场,一跑才知道自己比博尔特慢几秒?一打才知道比费德勒差几分?如果再善于总结经验就进一步知道了自己比博尔特慢的原因:是起跑有差距、还是冲刺出了问题?也才知道比费德勒差这么多分:是发球有差距、还是回球有问题?是击球力度不够、还是击球速度不够?这样就看到了差距、找准了差距,然后努力改正、反复练习,下一届奥运会才有可能站上领奖台。

  所以,企业经营管理与跨国公司坐在同一个会场交流、同一间会议室商谈业务合作很重要,与跨国公司地处同样的原料成本、劳动力成本和同样的游戏规则下同台竞技很重要。纵观百年企业都是在发展到一定阶段,就立足自己的主导产业、突出自身的竞争优势、适时走向国际舞台、开启国际化经营之路。

  杜邦进入20世纪开始转型,到60年代具备了化工和材料领先优势的时候,首先从欧洲开始开启了并购和投资建厂的国际化战略,到70年代末杜邦的海外收入占到总销售额的近1/3、到20世纪80年代末这一比例提高到约40%,成为当时世界最大的跨国公司。

  陶氏化学1897年5月成立,开始时立足国内从事漂白剂生产和销售,1906年开始生产农用化学品,并充分发挥漂白剂生产过程中的一个关键原料:氯的特殊优势、开始产品转型,并逐步发展了含溴化学品以及新型塑料、合成纤维等产品领域;从二战结束开始,陶氏首先从美国的邻居加拿大迈开了国际化步子,20世纪50年代开始进入欧洲,一边是投资建厂、一边是收购兼并,到70年代中期陶氏的海外营业收入已接近半壁江山,成为一家名副其实的跨国公司。此后凭借自身很强的创新能力,逐步产业化并拓展了高吸水性树脂、茂金属聚烯烃及弹性体、完整的丙烯酸产业链和医药、农药、功能化学品等业务领域。

  三菱化学的前身是三菱化成和三菱油化,刚成立的时候都是日本国内建厂和开展业务,随着公司的发展和业务拓展,都首先从美国开始国际化,到1994年正式合并成为三菱化学以后,国内并购重组和国际化经营同步加快。曾与萨索尔合资在南非开展丙烯酸及酯的生产,在印度和韩国都合资布局PTA生产,进入新世纪以后三菱化学发展成为一家在美欧亚等许多国家拥有生产基地和开展业务的跨国公司。尤其是新世纪以来,三菱化学进一步加大全球增长战略计划,海外收入占比进一步提升到30%左右。

  当然,今天国际环境和规则与50年前有着很多不同,甚至是很大的不同。尤其是近年来贸易保护主义和逆全球化抬头,“去风险”“脱钩断链”声音渐增,国际产业分工与协作面临新的挑战。前几年新冠疫情的肆虐又严重冲击了全球供应链和产业链的有序运行,两年前的俄乌冲突、去年的巴以战火,以及目前的红海危机,更加剧了供应链产业链的断供风险。这一切因素影响的叠加,全球产业链和供应链或主动或被动地加快调整和重构,越是在这样新形势、新挑战日益严峻复杂的时候,越需要我们认真思考、科学布局和加快推进国际化业务。企业今天的国际化不仅要学习借鉴跨国公司过去积累的经验,还要立足时代新的背景、新的挑战,面向未来、布局未来,在国际化经营与管理中增强企业的核心竞争力。我们确实也有一部分企业国际化业务已开展多年,也积累了一些经验,有的也正在布局海外业务或国际化探索,与跨国公司在中国投资发展相比,我们的企业到欧美等发达国家或原料产地投资建厂、国际化经营的要少很多。在国内,杜邦、巴斯夫、三菱、索尔维以及BP、埃克森美孚等,这些国际一流的公司就在我们身边;还有很多没提到的、国际化经验丰富的霍尼韦尔、UOP、托普索、KBR、日辉等工程化能力非常强的公司,也都已融入国内大市场和经济发展的洪流当中。有的跨国公司在中国的收益已超过在本土的业绩;更有不少跨国公司疫情期间在中国的业务成为全球最闪亮的部分,成为全球抗击疫情风险的压舱石,真正做到了“西方不亮东方亮!”

  在此特别强调民营企业国际化问题,以中小企业为主体的民营企业认为国际化与大企业有关、与己无关,这种认识是片面的,甚至是错误的。以中小企业为主体的民营企业也是国际化的重要力量,全方位对外开放包括民营企业和中小企业,“一带一路”和“RCEP”更少不了民营企业和中小企业。对民营企业及其中小企业自身发展来说,做好“专精特新”对接世界一流、与世界接轨更是十分重要,也十分必要;对民营企业和企业家来说,在全球化的时代走出去拓宽国际视野、与世界一流企业同台交流、共谋发展,携手为人类命运共同体奉献智慧和力量同等重要。

  百年企业,自工业革命以来就是企业家们追求的目标,工业现代化以后快速工业化伴随着竞争加剧,打造百年企业面临的挑战更加严峻复杂,管理得到重视、创新更加突出、做强核心竞争力更为关注,为打造百年企业不断推出新的管理理论、创新理念和发展战略。

  自工业革命以来,百年企业得到了企业家关注、经济学家关注以及社会的关注,更得到国家战略的高度关注。因为企业特别是实体企业是创造财富的基本单元,企业强则经济强、科技强、国家强。甚至企业强,则国家富强、人民富裕、国防有底气,这已被世界强国所证实,也已经成为国际共识。无论何时,无论发展到什么阶段,企业做大做强、培育更多的百年企业和世界一流企业,都是国家强盛、民族振兴的硬道理,任何时候都不可偏废、不可轻视。

  今天围绕百年企业谈了一些个人思考,只是从行业角度的一家之言,又加上阅历与水平所限,难免失之偏颇,只想带给阅读此文的朋友们些许思考,共同为新时代中国的新型工业化和中国式现代化,为中华民族的伟大复兴,做出我们这一代人的应有贡献。



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