改革激活整盘棋——辽河油田欢喜岭采油厂推进扁平化管理纪实 　　

　　10月29日上午，辽河油田欢喜岭采油厂生产保障大队准备三班管杆工江旭在紧张地清洗油管；而在田间地头，晒得黝黑的振兴公用事业处生态农业公司负责生产运行的王一滨正在稻田喂螃蟹……

　　几个月前，他俩还在单位机关任调度员和安全员。改革浪潮袭来，他们成了辽河油田的转型“达人”，如今已在新岗位上干得有声有色。这样的事，在辽河油田早已不是新闻。近两年，已有2000余人走上了新的岗位。

业务归核化发展

　　“挺大的单位，说分就分了；现成的工作岗位，说没就没了。”辽河油田筑路公司员工对大刀阔斧的改革感受颇深。

　　2020年，辽河油田将亏损大户筑路公司与工程建设业务进行整合，发展优势业务。不仅如此，2019年年底以来，辽河油田一次性完成修井、车辆、物资、后勤、注水五大业务的全面划转剥离，涉及人员7000余人；系统调整污水油泥处理、机械加工、油水井测试等25项具体业务，实现“一个单位、一项业务、一种属性”。

　　“与其被冲击，不如去冲浪。”辽河油田以壮士断腕的决心，亮改革利剑，力破冗员效率低的困局，激活创效细胞。一系列改革“大动作”重塑老油田发展新模式，这背后是对长远发展的考量。

　　辽河油田大力推进扁平化管理，油气生产单位实行“采油厂—作业区”的管理模式；工程技术单位实行“工程技术处—作业大队—作业小队”的管理模式，其他生产辅助单位均压缩一个管理层级。截至目前，通过定责、定编、定岗、定员、定岗位规范，共压减二级机构20%、三级机构25%、三级正副职数25%、总编制定员13%，构建与“油公司”模式相匹配的生产组织。

激活“第一资源”

　　定岗定编后，多出的人往哪里去？辽河油田先挖渠、后放水，疏通了“六个一批”人员盘活渠道，实现人员减下去、动起来、走出去、安置好。

　　辽河油田搭建两级人力资源调剂平台，对富余人员开展转岗培训，向新领域、新业务、新项目、新市场及重组整合缺员单位配置，实施余缺调剂“转移一批”。同时，大力实施“走出去”战略，做大增量“消化一批”。两年来，外闯市场从业人员达到8600人。

　　制度改革的核心就是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。辽河油田全面实施所属机构及领导干部岗位分级分类管理，同步建立岗位体系。实施竞争上岗、竞聘上岗，推动能上能下“压减一批”。

　　此外，辽河油田畅通人才序列间转换通道，推进岗位管理“转换一批”；出台内部退养、离岗歇业等11条梯次化措施，做实减量“分流一批”；加大外雇工清理力度，盘活内部存量“顶替一批”。近两年，辽河油田累计分流安置8000余人。

人人争当创效先锋

　　今年以来，辽河油田进一步完善工效挂钩办法，拿出大部分奖金作为绩效奖励搞活分配。7月12日，半年考核结果出炉，3家完成提质增效奋斗目标任务较好的单位，在正常兑现基础上，又给予了上浮奖励。9家单位利润完成率未达到90%，没有拿到绩效奖励。

　　“硬核”措施撬动创效潜能，各基层单位纷纷出招，努力把个人和单位打造成创效主体。一线员工积极主动找活干，争当创效先锋。

　　沈阳采油厂充分发挥预算对提质增效的引领作用，将80大项、37小项预算指标全部下放到基层单位，做到“站站有本账、人人会算账”；特油公司积极深化油藏经营管理，SAGD生产超稠油完全成本同比下降15.1%，上半年实现盈利，成为逆势突围的典型；油建公司推行岗位管理、易岗易薪，项目管理人员计效益拿兑现，施工作业人员凭劳动挣工资，机关人员靠贡献得奖金，后勤服务人员按工时发薪水。

　　改革，改出了一片新天地，激活了整盘棋。上半年，在新冠肺炎疫情和低油价双重冲击下，辽河油田交出了原油进度超产2.95万吨、整体考核减亏超集团进度指标的合格答卷。