培育企业文化 促进基业长青 　　

　　作者：中国无机盐工业协会副会长、无机硅化物分会会长周法海

　　我们都知道，打造百年企业、保持基业长青，单纯靠人或制度都是不够的，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。看一看经久不衰的知名企业，都是靠一种代代相传的核心文化、一套行之有效的制度体系和一支人才辈出的员工队伍来共同驱动的，都能够在变化的环境中与时俱进、创新发展。

　　对于企业的领导者来说，企业规模越大，越能感觉到企业文化的重要，它不仅仅关系到全员的凝聚力、执行力和创造力，也直接影响着企业的经营效益、运行效率和管理效能，并从本质上决定一个企业能否有效传承、长治久安，是真正的顶层设计问题。归根结底，没有优秀的企业文化，难以成就一个基业长青的企业。

　　但是，在现实中我们看到，很大一部分企业的文化与经营管理是脱节的，它没有成为制定发展战略、流程制度、行为规范、品牌形象的出发点，没有成为凝聚人心、激发干劲、创造效益的动力和源泉，而仅仅停留在提口号、促宣传、搞活动等浅层次上，成了口头文化、墙上文化、形象文化，导致我们的企业文化管理出现了“看起来很美，听起来很高，讲起来很虚，做起来很难”的现象。

　　面对这些企业文化管理的痛点、堵点和难点，领导者应该沉下心来反思，我们应该打造什么样的企业文化，又该如何打造?我想根据自己的实践经验与在座的各位老总们谈五点体会。

　　第一，树立清晰的使命、愿景。作为领导者，首先我们自己要想清楚，我们在这个行业内所做的这些业务，是为了什么，想做成什么样。这两个问题就是企业的使命和愿景，它回答大家为什么要跟着你干?能从中得到什么?是最能吸引人才、凝聚力量的文化理念。

　　老板没理想，企业没追求;老板没信念，企业就没灵魂。但是，老板的理想、信念要成为企业的使命、愿景，就必须凝聚共识，做到上下同欲，从而塑造为全员共享的使命、愿景。创业，可以只是满足老板需求;铸就长青的基业，必须树立远大志向，明确一个值得全员长期奋斗的事业。事实上，企业能满足多少人的需求，决定了它能吸引多少人才的加入，赢得多少客户的信赖，最终取得多大的成就。

　　我们都知道，人的需求是有层次的，就像马斯洛所讲，基本的生理需求、安全需求得到满足之后，就会追求更高层次的社交、尊重和自我实现需求。如果没有一个值得奋斗的事业理想，仅靠丰厚的收入，你很难让高层次人才长期追随你。如果不对员工的诉求做出正面的回应和承诺，只强调企业自身的发展愿望，也无法激励员工奋进。

　　有了清晰的使命和愿景，才延伸出我们的战略目标、行动计划，以及支撑战略落地的组织体系、人才队伍。不从使命和愿景出发的战略，往往是机会主义的，在如今的市场环境下，这样的机会将越来越少，而且机会主义会导致企业出现定位模糊不清、资源难以聚焦、核心能力发育不良的问题，最终带来巨大的经营风险和资源浪费。

　　第二，制定统一的价值观。使命、愿景清晰了，战略、组织、人才明确了，就必须统一大家做事的原则，不然就很容易产生混乱。统一的做事原则，就是企业的价值观，它规定了什么重要、什么不重要，什么能做、什么不能做，是判断是非、对错的唯一标准。

　　一流公司的企业文化，最注重团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新，并始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值;二是共同价值高于个人价值;三是社会价值高于利润价值;四是用户价值高于生产价值。这是优秀文化的共性。

　　企业文化又有鲜明的个性，带有鲜明的“一把手”烙印，领导者在言行上传递什么样的价值观，企业就会形成什么样的工作作风。领导严肃内敛，企业很难活泼开放;老板灵活善变，企业很难照章办事;一把手崇尚权威，企业很难平等沟通……这样的例子不胜枚举。

　　我们可以发现，很多企业的价值观之所以无法落地，不是因为它从道理或逻辑上不正确，而是与领导者内心相信的价值观不一致，表现出来就是：企业说一套，领导做一套，员工跟着做一套。所以，企业价值观的要点，不在于是否正确，而在于是否让大家真实相信。

　　有效的价值观是在层层传递中培育形成的。一开始老板一个人这样想、这样做，经过经营实践证明这样想、这样做是对的，于是传递给核心的经营管理团队，经他们再传递给普通员工，并不断被实践验证。于是，有一些就固化为企业的流程、制度，成为具有强制约束力的行为规范，最终传播为鲜明的企业形象，潜移默化地影响更多的人。

　　我们身处转型升级中的化工行业，我想我们达成共识的基本价值理念应该包括：真正把安全、环保、健康当作生命线、生死关，把绿色、创新、可持续发展作为永恒的经营理念，把HSE管理体系作为基础的制度保障，以此为前提和出发点，再去规划如何做好品牌营销、精益生产、成本领先、研发突破、人才支撑等具体经营管理工作。

　　第三，聚焦关键人、关键事。关键人就是中高层管理者，关键事就是关键目标达成、关键问题改善、关键能力提升。

　　高层管理者是企业文化的领路人，高层不动、全局难动，高层违反、一切全完。现实中，高层往往以业务忙为理由，不把以身作则当成多么重要的一件事，但我们知道的华为任正非、海尔张瑞敏都在用自己的文章、演讲、事件向员工反复强调企业的文化导向。

　　中层管理者是企业文化的教练，员工不看企业怎么讲，只看自己部门的领导怎么做，我们经常说管理不是管理别人，而是管理自己、影响别人，以身示范、现身说法就是最有效的文化落地方式。

　　文化落地，先从中高层开始。当年，海湾索尔维也通过各种方式让中高层统一认识、率先垂范，比如：针对公司愿景，深化细化对“世界一流”标准的理解，对比现状，找差距，定措施;比如对公司、个人展开评议，让中高层全面客观认识现状，逼迫自己带头干。

　　以安全管理为例，我们知道，杜邦公司有一系列具体可操作的安全规范，如“走，而不要跑” “上下楼梯扶好扶手” “开完抽屉及时关好，最好一次只开一个抽屉” “笔尖不能朝上放置”等，国内很多公司也建立了类似的安全行为规范，但是常抓不懈、卓有成效的恐怕不多，什么原因?我觉得第一个，就是中高层有没有带头做。

　　以海湾索尔维抓“厂区走人行横道”为例，如果当时我不执行、我们的生产经理不执行，我想没有人会把它当回事，发再多的文件、罚再多的钱，都比不上中高层带头天天做有效。假如一个习惯的养成需要21天，我们的各级管理者能不能做到长期坚持?我们当初就经历了很长一段时间的落实，大部分员工才渐渐形成了习惯，但仍不能保证每人、每次都能够100%执行这一安全规范。如果有一天，高层违反了，公司也一视同仁、照章处罚、公开通报，那么制度的权威就会建立，“听制度的、而不是听总经理的”就会蔚然成风。长此以往，就能形成不以人的更换而改变的企业文化。如果领导人更换，企业文化便随之完全变更的话，证明还没有形成真正的企业文化。说到底，企业文化是领导人倡导的、全员共享的思维方式与行为模式。

　　我们再以海湾索尔维的“现场管理改善”为例，泡花碱厂的现场环境在人们印象中是典型的脏、乱、差，露天作业、密闭少、粉尘多，很多行业内的人也是这样的看法，觉得不可能像精细化工那样清洁。海湾索尔维在有条件、有能力的情况下，一直想尽办法实现清洁生产，努力改变人们对泡花碱厂现场管理的固有印象，这不仅是为了给客户留下良好的印象，更是为了职工的健康与安全，为了减少原材物料在堆放、转运和生产过程中的浪费。我们从车间地面铺设瓷砖，到改造行业公认卫生最难搞的煤气站，从脱硫除尘设备的投入，到车间环境的综合治理，始终在现场管理上下足功夫。但现场卫生最终还是实现常态化的维护和保持，这就有赖于员工的意识转变。在正式推进6S以前，现场管理更多的就是打扫卫生，而且免不了临时突击。意识转过来之后，管理就会变得轻松起来，开始由“要我做”到“我要做”。

　　第四，固化于制，并狠抓落实。现实中，一定要文化理念与流程制度“两张皮”的现象。比如：强调合作共赢，又搞最低价采购;强调创新，又处罚试错的行为;强调精简，又在编制上大量冗余。在行为规范没有进入到潜意识之前，行为反弹是必然的，这时候需要的是流程制度的保障，确保在制度条款、检查监督上形成闭环管理。

　　2014年5月12日，我们劳务外包方的一位员工从马路上随手捡起了一块掉落的成品料块并放入仓库落地料中，这一细节让前来参观的无锡某位化工老总很是惊疑，当听到“谁看到都应该把它捡起放到落地料里去，有没有人参观都得这么做”的回答后，他对于我们能够把外来务工人员培训到如此程度感到非常震撼。

　　这些日常行为规范非常细小，也很基础，却很考验企业的基础管理和员工的基本素质，它是理念渗透和作风养成的开始，却需要多次的重复才能成为习惯。这就像我们去参观国际企业，生产人员走楼梯扶扶手很正常，如果带领参观的办公室人员也能做到这一点，就非常不容易，它必然是制度和文化长期渗透的结果。

　　海湾索尔维成立之初，就是低调务实、精干高效的作风。我们采用了扁平化的组织结构，这与自动化水平的提升也有关系，我们用一人多岗、身兼多职倒逼员工的责任心、执行力，每条生产线人员配置由传统国企的20多人精简至7人，职能部门保持在3人及以下。

　　第五，激活人心，持续改进。亨利·福特有句抱怨，说“我只想雇佣一双手，却不得不雇佣整个人”。管人是最累的事情，毕竟人心是活的。企业文化解决的恰恰是人心的问题，转变的是人心底的动机、心态以及思维方式。企业文化建设只有开始、没有结束，而且不进则退，我们必须不断追求更高的标准才能持续进步。

　　从很多的案例可以看出，任何管理问题的背后都是人的问题，优秀的企业无非是用文化最大程度激发了人性的善，用制度最小程度减少人性的恶。因此，好的文化是通过氛围营造让素质差一点的人不好意思做坏事，好的制度是通过机制设计让素质高的人没有机会做坏事。

　　只有不断地反复，才能内化于心、外化于行，最终习惯成自然。海湾索尔维从2011年底启动企业文化建设，2012年开始落地，几乎每周二、四下午都在学习，周六组织大家观看培训视频，并且通过主题讨论、案例分享、拓展训练等各种方式引导员工“意识转变”。我们坚持“每天规范一个基本行为、每周改进一个工作细节、每月养成一个职业习惯”，坚持“贴近生产、贴近班组、贴近个人”，通过建立固定学习机制，提升员工综合素质，提升企业管理水平。

　　我们经常提到员工要对企业“忠诚”，什么是忠诚?不损害企业利益、不磨洋工、一辈子不跳槽?我觉得，最高的忠诚应该是忠诚于企业的文化与价值观。优秀的文化必然是强势的，你不认同它，你在里面就待不住、待得不舒服，您融入了在里面工作就如鱼得水、左右逢源。只要优秀文化在，有人在传承，企业在任何危机面前都能站起来。