灼策咨询袁自煜：中资企业借力 “一带一路”开展国际化经营的机遇与挑战

问：“一带一路”新形势下，所有企业都应该顺应“走出去”的潮流吗？

灼策咨询：

我认为肯定不是所有企业都“走出去”，所有企业都“走出去”这也不太可能。我觉得现在我们国内已经发展到这个时候了，整体来讲，中国企业全球化布局是大势所趋，肯定得往全球走。但肯定是一批有实力的企业，它才走得出去。如果没有实力，你在国内市场都做不好，怎么可能到国外市场上去做的好？企业国际化发展会受到所在国政策、法律、人文等多方面的挑战，比在国内市场经营复杂的多。

另外还有一个要考虑的就是综合成本。你去到“一带一路”国家去发展，首要考虑的是综合成本是不是能够下降，是不是能够比国内还要低。如果你去到一个地方，虽然它的劳动力成本是比较节约的，它的税收这一块是比较少的，但是它在产业链互补这一条线上不够的话，经营难度是非常大的。如果好多零部件等还是需要从中国运过去，这样的话它的整个综合成本就不可控。

最后一个维度是市场，你要考虑国外经营地有没有市场需求。就是你靠不靠近这个市场。我们的企业建好生产出产品后，是不是在那个市场能够销出去。如果从市场角度来考虑，有一些行业是有机会的，比如能源，能源行业要走出去它就有机会，为什么呢？比如在东南亚这些地方，像柬埔寨和越南这些地方，它在发展的时候，在做基础设施建设，电力是不足的，电力等能源企业就有很多市场机会。比如我们的一个客户是化工企业，它是做环氧树脂的，环氧树脂现在最大的产出国家和最大的应用市场都在中国，但是它受到环保的限制和整个中国的综合成本上升的挑战，目前它在国内市场生产是不合算的，如果你把它运到越南这些东南亚国家去，如果市场没有需求的话，出去之后你还得再去卖到其他国家，这个难度就非常大。

问：企业国际化经营的路径是什么？

灼策咨询：

国际化经营的最高境界肯定是属地化。属地化经营，相当于把整个中国原有的模式完全复制出去，但是这需要一个发展的过程。比如前段时间一个纪录片《美国工厂》，它选取了一个非常具有典型性的事件——中国的汽车玻璃大王曹德旺去美国开设工厂，他一开始就是到美国去收购一个原来通用汽车的一个废弃的工厂，然后把它改造成一个非常巨无霸型的汽车玻璃制造工厂，项目前期，从建设、运营、管理，他是从中国派了大量的人员去主导经营的，然后再去招了一批美国的工人，进行培训，再逐步调一批人才回来。所以一开始肯定是这样一种生产经营模式。

从体系上来讲，国际化经营跟现有的国内的这个体系，原则上是吻合的。还是以这个汽车玻璃为例，原来我的营销网络就是面向全球的，我只是在中国生产一部分，北美、南美这些市场我都要去，本身就是销售出去的。现在来讲我的全球的营销网络其实是没有变化的，我的营销功能可能还在中国，营销的总部在中国，美国的公司只是我的一个生产制造功能而已。我在调度的时候，还是通过中国总部的营销网络去进行全球化调度。

另外就是包括我的整个研发等等。原来我的总部在中国，拥有营销、研发这些核心功能，在目前这个阶段，这些功能肯定还是以中国为主。只是现在我们进行国际化，第一步是先把制造的这一条线，把它先转移出去。当我们实力足够强，像华为这种比较强的企业，你看他现在新的手机发布地个般放在欧洲的巴塞罗那，面向全球发布，不是在中国进行发布。他的研发中心在日本、在欧洲、在俄罗斯，都有这种全球性的研发中心的布局，中国只是他的研发中心的一部分。形成这种格局需要一个过程。所以我认为，如果从经营模式来讲，一开始不是一个全产业链的模式全部输出的，是把一部分企业功能输出去，等到国际化发展五到十年以后或者更长的时间，等体系成熟、国际化人才充足以后，逐步发展成像华为这样全球化的研发、生产或运营的格局。

问：企业进行全球化布局时，如何调整组织架构和管理模式？

灼策咨询：

我觉得核心还是在人才这一块。我们刚才讲一带一路，其中本身就讲中国企业的国际化，中国企业的国际化，最大的挑战是在于我们的人才，各种人才的缺乏和不足。所以我觉得如果要解决，比如说我去到某一个国家去投资，投资之后你有没有对这个国家各个方面条件都比较熟悉的管理型的人才，招到合适的人才帮助你去管理这件事情，这样的话你的成功概率是比较高的。

那如果从国内的组织架构来讲，肯定会发生很大变化。原来可能我的整个业务没有国际化这一块。但现在来讲，我可能就是要有一个国际化事业部。比如说，我们有一个客户叫烟台万华，这家公司他们现在基本上是国际化的业务布局。他们的模式是什么呢？是通过收购，收购了匈牙利的一家BC公司，是跟他同样做聚氨酯这个材料的。他通过收购的方式，然后留住他的整个管理团队，由原来的管理团队来运营原来的公司。后面再逐步由中国人去深入地介入，就可能更好一些。另外一个他在国内有一个专门的国际事业部，它的副总裁原来是美国麻省理工的一个博士，对整个国际化运营非常熟悉。所以我觉得，解决了人的问题，后面的问题就可能迎刃而解。

问：您觉得国外的组织架构需不需要与国内的组织架构进行吻合以便于统一管理呢？

灼策咨询：

这个不需要吻合起来。你的核心是在公司治理层面去解决，如果你要把它全部独立出来，比如在美国、越南成立这些公司，他就是一个独立的实体，他有他自己的整个组织架构，比如说我国内有十个部门，不需要它也有十个部门，因为每个国家的法律政策都是不同的，而且它的实际情况也是不同的。如果他仅仅就是一个简单的工厂的话，他只需要负责采购、生产就可以了。如果我的一个全球化的营销网络是在中国的话，他只要负责把生产做好就行了，所以这样的话他的整个架构是不同的。

如果我需要去赋予他一定的研发职能，比如说我在发达国家。发展中国家它的人才肯定是不足以支撑的，没有中国好，就没有必要在一个发展中国家或者比我们更落后的国家去设计研发部门，所以没有研发功能，他的组织就是没有研发组织的。

如果回到中国总部这个层面来讲，就是刚才讲的，我们要加入专门一个板块来负责国际化业务，由这个国际事业部来统筹分布在全球的业务。然后你重点要管的是什么呢？就是刚才讲的人才，就是比如在某一个国家投资的公司，我是招了一个团队，不是招一个人，那有一个总经理，可能有四、五个核心的骨干。我总部的核心是要去指导这四五个人，领导他们，然后由他们再去把那家公司运营好，国外他就是一个职业经理人团队，有些可能某一个人或者两个人是从我们中国派出去的，然后可能再从当地或者从其他地方招，他是这样一个架构的变化。核心我觉得还是国内有专门的负责管国际业务的这样一个部门，这个部门可大可小，他可能是一个委员会，在架构上体现的这样一点。

问：您觉得这样能够防止代理人问题吗？

灼策咨询：

这其实是一个管控的问题， 国内企业对国外业务的管控一开始肯定是强管控，比如说你把核心的人从这儿派出去，你把总经理派出去。你一开始很难全部放手的，派出的人肯定都是最为信任的人，至少是整个公司的一些最核心的人。跨国公司到中国来也一样，这些中国区的总裁，原来也都是外国人。他是逐步逐步授权给本地人的。另外一个就是我们刚才讲的，它的系统要跟我们进行结合起来的，它的整个管理系统其实是我们的一部分，我们实时管控他的财务、风险的数据，你不管是在哪个国家，最终是要跟我们进行联通的。

问：企业“走出去”除了当地政治政策等外部环境因素挑战外，从企业自身来看，还可能面临哪些挑战？

灼策咨询：

我认为第一个挑战是整个思想观念的挑战。因为原来我们都是基于在本地化发展的，没有在更大范围的发展。我们以国内为例，比如说上海的企业，在他成立的时候他就是全国性发展的。他的思维，他的客户类型都是全国性，因为上海面积比较小，潜在的客户也比较少，所以他被迫进行全国性发展。而内地的一些企业，比如说在四川或者浙江下面某一个市或某一个县里的企业，他一开始的考虑可能只是在一个省或者一个市里发展，他在思想观念上是受到束缚的。但是你看日本、韩国、德国的企业，这些企业由于国内市场非常小，他就必须进行全球化的资源布局。所以第一个就是把观念打破，就是我可以进行全球化布局。但你看今天中国的传统的这些制造性企业，基本上都是围绕着国内在发展。而当下跟互联网或者人工智能相关的这些新兴的创业公司，他们在一开始成立的时候，就已经在进行全球化发展了，他的用户有好多就是全球化的用户。所以这一块就是跟我们整个企业的观念、创始人的观念或整个团队的观念有关，把这个观念进行打破，后面的工作就非常容易去开展。

第二个挑战是缺乏小步试错的经验。做任何一件事情都需要积累经验。所以一开始他的步子不需要特别大，现在很多企业缺乏犯错的机会，没有走出去，他就不会犯错，不会犯错，他就不会积累经验。你都没有走出去过，你怎么去开展国际化的业务，因为你对他完全都不了解。在发展国际化业务的时候，他的挑战就在这。所以要进行小步、小范围的试验，产生经验，最后形成适合自己企业走出去的路径和方法。

第三个层面就是国际化人才的缺乏。有了观念和经验，再有人才的支撑的话，整个工作就比较好开展。韩国三星到中国来开拓中国市场的时候，就专门安排一批人到中国来进行“吃喝玩乐”，他们不开展具体工作，就通过他们在中国的这种生活来了解中国市场的需求，然后开发出适合中国市场的产品。所以不仅仅是高端人才，在一些面向市场的人才方面，也需要进行积累。

至于国外的政治政策这些方面。这些方面其实都是大家面临的共性问题。在国际化这一块是日韩这些亚洲国家比我们走得更前。日本和韩国为什么可以在东南亚这些国家发展得好呢？他们为什么几十年前就已经走进去了？别人能够进去的话，我们同样也可以进去；那别人遇到的风险，我们可能也会遇到。所以我觉得这块儿不是一个很大的风险。别人都已经走进去了，我们还有什么理由说我们走不进去。

所以总结起来，一个就是自我观念的风险。第二个就是缺乏经验，缺乏国际化的经历。第三个就是国际化的人才，既包括高档的顶尖的领导型的人才，也包括很多实用性的、对国际市场实际了解的这些人才。

问：因为日韩在当地市场已经有一定的占有率了，中国企业作为一个后入者，如何提高自己的竞争力呢？

灼策咨询：

第一、差异化。比如说为什么在基础设施这一块，我们中国企业现在是更强，你像中国建筑、中国铁路这些企业，就是因为中国的市场足够大，中国过去在国内做了这么庞大的基础设施投资，原则上我们掌握了最先进的技术，因为只有在中国这个市场，他有这个大体量的投资，大范围技术运用，所以积累了大批量的工程人才。而在日韩，因为日韩的基础设施建设在几十年前就已经差不多完成了，他们已经没有像我们这样一些有影响力的企业和巨无霸型的企业了。所以这个时候，中国企业从走出去上来讲，我们本身实力就比它强。

第二、把中国的市场和向外投资公司进行打通。因为中国的市场是足够的广大的。比如说我们现在看到我们穿的一些服装，今天在中国穿的一些服装可能他的生产制造基地就不是在中国，而是在这些东南亚国家。我们把这些产品在国外进行生产，而且可以再回流到中国的市场来进行销售。所以我们还是有很多这方面的综合优势，你现在看到我们在很多条线上都已经有了优势，比如家用电器这一块基本上都在中国企业在主导。